Standardisation, optimisation des développements et externalisation : trois stratégies qui figurent en bonne place dans l’agenda des DSI et dont la réussite repose sur une bonne maîtrise du sourcing des fournisseurs. Les expériences de trois groupes industriels.
Cas n° 1 : comment standardiser des environnements ERP ?
- Le contexte
Un groupe industriel multinational implanté dans trente pays a initié un plan pour industrialiser et standardiser son système d’information pour la gestion des serveurs et l’administration de premier niveau de son ERP. Le groupe gère plusieurs dizaines d’usines avec son progiciel de gestion intégré, qui compte 15 000 utilisateurs. Constat de départ : les environnements ERP étaient faiblement standardisés pour l’infrastructure et l’administration, avec des coûts directs élevés, des coûts cachés, une faible qualité de service et une gestion difficile des fournisseurs.
- La stratégie adoptée
Comment ce groupe industriel a-t-il agi ? Tout d’abord, un groupe de travail s’est réuni pour définir les besoins, les cibles, les technologies et les modes de gouvernance. Ce préalable a permis d’affiner le RFI (Request for Information) pour consulter les prestataires. L’objectif était en particulier d’analyser les conséquences sur les systèmes d’information de l’entreprise. L’appel d’offres a inclus notamment les niveaux de services, les principes de facturation, ainsi que les clauses d’entrée et de sortie des différentes entités du groupe. Le stratégie d’élaboration de l’appel d’offres reposait sur le principe suivant : un service, un niveau de disponibilité, un engagement de réactivité du support et un modèle de gouvernance. Deux fournisseurs ont finalement été retenus, avec un partage du marché à parts égales. Chacun des fournisseurs a le même contrat, les mêmes engagements de services et est régi par les mêmes clauses juridiques. L’avantage essentiel de cette approche est qu’elle suscite une saine émulation lorsque l’un des fournisseur commet des erreurs ou, au contraire, émet des bonnes idées dont l’autre peut (et doit) s’inspirer.
Bilan de l’opération : une qualité de service en augmentation, sans crise majeure, des coûts en baisse, notamment les coûts récurrents, externes et internes, devenus prédictibles et variables, les fournisseurs, en matière de gouvernance, sont impliqués dans l’évolution des systèmes et le temps de gestion des opérations fournisseurs a diminué (un point mensuel de trente minutes est souvent suffisant alors qu’auparavant, les réunions en face-à-face étaient plus complexes à organiser). Autres avantages : une amélioration de la sécurité, de la disponibilité des systèmes, une standardisation entre les différentes entités de l’entreprise. De fait, les équipes se consacrent davantage aux aspects fonctionnels qu’à la gestion opérationnelle. Sur la question des pénalités, la stratégie a consisté à d’établir un seuil relativement élevé. La DSI a notamment considéré que les pénalités ne constituent pas un outil de punition, mais un moyen d’exprimer un seuil au-delà duquel le business est touché. Il est souvent inutile de s’engager dans des rapports conflictuels avec les prestataires : si des pénalités sont appliquées, c’est aussi souvent parce que les équipes internes de l’entreprise sont en partie responsables, avec des performances insuffisantes. Jouer la carte de la prévention se révèle en effet plus judicieux. La question des pénalités se gère par une bonne gouvernance, par exemple avec des méthodologies d’audit, la sensibilisation et la formation des fournisseurs aux bonnes pratiques, notamment à celles qui fonctionnaient très bien avant une opération d’externalisation !