Une enquête de Korn Ferry auprès de 250 PDG et membres de conseils d’administration du monde entier pour l’année 2025 révèle un environnement commercial caractérisé par des risques croissants et une confiance déclinante. Près des deux tiers (63 %) des organisations ont vu leur exposition au risque augmenter au cours des douze derniers mois, avec des pressions venant de l’IA, des conflits géopolitiques et des lacunes en matière de talents et de compétences.
Des dirigeants expérimentés à la confiance ébranlée
Même les dirigeants chevronnés admettent ne pas savoir si leur entreprise est prête pour les risques à venir. Seuls 11 % des PDG et membres de conseils d’administration se sentent extrêmement confiants quant à la capacité de leur organisation à gérer les risques actuels. La confiance est encore plus faible pour des risques spécifiques, comme la volatilité économique (9 %) ou les pénuries de talents (6 %). Étonnamment, l’expérience ne mène pas toujours à plus de confiance ; celle-ci culmine souvent entre 10 et 20 ans de carrière avant de diminuer.
Un désalignement entre les boards et les PDG
Il existe un décalage dans la perception des risques entre les PDG et les conseils d’administration, ce qui peut entraîner des priorités conflictuelles et des réponses fragmentées. Par exemple, 73 % des PDG du secteur technologique sont très confiants face aux risques, contre seulement 36 % des membres de leur conseil. De plus, 43 % des conseils maintiennent un calendrier de réunions trimestrielles formelles, malgré la rapidité des changements, ce qui peut paralyser les décisions critiques, envoyer des signaux mitigés et mal allouer les budgets.
Des différences sectorielles subsistent
Les risques n’affectent pas toutes les industries de la même manière. Certains secteurs, comme les biens de consommation (86 % de dirigeants signalant une exposition accrue) et l’industrie manufacturière (83 %), sont en « mode crise », tandis que d’autres, comme les services financiers (47 %) et les sciences de la vie (44 %), sont relativement plus calmes. Les marchés de consommation et les fabricants sont particulièrement sensibles aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement et aux tarifs douaniers, qui ont un impact immédiat sur leurs modèles commerciaux et leurs processus à forte intensité capitalistique. En revanche, le développement de médicaments dans les sciences de la vie est moins sensible aux fluctuations économiques. Ignorer les risques en dehors de son propre secteur ou ne pas apprendre des industries adjacentes peut être dangereux.
IA : un ROI problématique
Les dirigeants investissent massivement dans l’IA, souvent par peur d’être dépassés, mais seulement 8 % sont pleinement confiants d’obtenir un fort retour sur leurs investissements en IA d’ici trois ans. Le plus grand obstacle à l’adoption réussie de l’IA reste la complexité de la réglementation (32 %), plutôt que le manque d’expertise interne ou de stratégie. La plupart des PDG ne s’attendent pas à des suppressions massives d’emplois, mais plutôt à une restructuration silencieuse des rôles et des processus de travail. Cependant, un manque de communication claire sur ces changements peut créer de l’anxiété chez les employés et freiner la transformation.
Adieu l’intelligence émotionnelle ? :
Les organisations se concentrent sur les compétences techniques, en particulier la maîtrise de l’IA et de la technologie (priorité pour 69 % des dirigeants), au détriment des compétences humaines. L’intelligence émotionnelle n’est citée que par 38 % des dirigeants, et la capacité à stimuler l’engagement des employés par 20 %. Pour les auteurs de l’étude, c’est une erreur critique, car les forces humaines irremplaçables telles que la créativité, la confiance et les relations sont essentielles pour la transformation et la performance à long terme. Le futur du leadership exige à la fois la fluidité technique et l’intelligence émotionnelle, estiment les consultants.
La bataille pour l’adhésion des salariés
Le principal obstacle à la gestion des risques n’est pas toujours le manque de connaissance, mais la résistance culturelle au changement (31 %), surtout dans les grandes entreprises, suivie par le manque d’investissement (29 %). Cette résistance est souvent liée à la peur personnelle des salariés face aux changements, aux inquiétudes concernant la sécurité de l’emploi et les nouvelles responsabilités. Pour les consultant de Korn Ferry, la culture doit être traitée comme un actif stratégique, et il est crucial de connecter la stratégie de risque à la mission de l’entreprise pour obtenir l’adhésion des employés et impliquer les managers intermédiaires dans la conduite du changement.