PMI France, chapitre français du Project Management Institute, a publié, lors de ses Rencontres 2026 qui se sont déroulées au Futuroscope de Poitiers, la deuxième édition de son baromètre, réalisé auprès de 1 300 professionnels de la gestion de projet.
Cette étude révèle que les organisations les plus matures en gestion de projet, celles qui réussissent plus de 80% de leurs projets, affichent un indice de maturité de 3,64 sur 5. Celles qui peinent à franchir le seuil de 50% de réussite se situent à 2,85. Ainsi, une organisation ayant atteint un niveau intermédiaire de maturité multiplie par trois ses chances de réussir 80% de ses projets par rapport à une organisation peu mature.
Une maturité qui reste à conquérir
PMI Institute promeut l’approche MORE qui résume les quatre principes de performance de la gestion de projet : (manage perceptions : manager les perceptions des parties prenantes), Own success (s’approprier la réussite), Réévaluer et elargir la perspective. « Ces principes sont connus mais encore trop peu appliqués, seulement 7 % des chefs de projets appliquent ces quatre bonnes pratiques », déplore Denis Lassance, directeur général de PMI Europe, qui rappelle que cela demande « discipline et rigueur ».
Pourtant, les principes ont démontré leur efficacité : si aucun de ces principes n’est appliqué, le taux de succès (mesuré par le Net Project Success Score, qui évalue la perception de la réussite des projets par toutes les parties prenantes ) est inférieur à 30 (sur une échelle de – 100 à + 100), alors qu’il grimpe à 69 en appliquant un des principes, puis 78 avec deux, 88 avec trois et si les quatre sont appliqués, le NPS monte à 94.
Le baromètre 2026 montre qu’un quart des organisations sondées reste en zone de fragilité, sans maturité établie sur les outils et les méthodes. Les secteurs conseil, audit, finance, assurance et IT & télécoms présentent en revanche deux fois plus de chances d’afficher une très bonne maturité, tout comme les grandes entreprises par rapport aux structures de taille intermédiaire. Par ailleurs, 76% des répondants jugent leur méthode de gestion de projet efficace ou très efficace, qu’elle soit prédictive, agile ou hybride. La suite Microsoft reste l’environnement dominant (58 % des répondants l’utilisent), devant des outils spécialisés comme Jira ou Microsoft Project. La diversité des solutions citées traduit un marché dynamique où les organisations cherchent avant tout l’outil adapté à leurs besoins, non un standard universel.
À noter qu’environ 20 % des organisations développent encore leurs méthodes et outils en interne, signe que la standardisation du marché reste incomplète.
Des questions sur la place de l’IA dans la gestion de projet
En 2025, 58% des professionnels interrogés déclaraient ne jamais utiliser l’IA dans leur activité. En 2026, 65% l’utilisent parfois, souvent ou systématiquement. La part de ceux qui ne l’utilisent jamais est passée de 26% à 11% : elle a été divisée par plus de deux en un an.
L’usage reste cependant ciblé. L’IA est principalement mobilisée pour alléger la charge administrative et de communication, notamment la rédaction de documents (56 % des utilisateurs). Plus significatif : 28% des répondants l’utilisent, pour la recherche, la créativité ou l’aide à la décision. Ce n’est plus l’automatisation d’une tâche, c’est un partenaire de réflexion. Pour Denis Lassance, « l’IA renforce le rôle des chefs de projet, en automatisant ce qui peut l’être, par exemple le reporting et la planification, le chef de projet crée plus de valeur, avec un renforcement des aspects humains avec l’ensemble des parties prenantes. Autrement dit, l’IA accroit le leadership et diminue la routine. La question n’est plus de savoir comment livrer un projet, mais comment créer de la valeur. » un constat partagé par Bruno Doucende, président de PMI France : « La nouvelle de ce Baromètre 2026, c’est que l’IA progresse, mais pas que. C’est aussi que la maturité en gestion de projet multiplie par plus de neuf les chances de réussir ses projets. L’IA sera un accélérateur pour les organisations qui ont déjà construit cette base.
Mais les freins demeurent réels : plus d’un tiers des répondants expriment des inquiétudes sur la sécurité, la confidentialité et la souveraineté des données, ce qui explique en partie le maintien d’un usage limité dans le cadre de projets. La question n’est plus de savoir s’il faut utiliser l’IA, mais comment la déployer dans un environnement sécurisé et maîtrisé. Surtout dans un contexte de tensions sur les ressources et les compétences : « à l’horizon 2035, il faudra former plus de 200 000 chefs de projet pour atteindre une population de 850 000 », affirme Denis Lassance.
Michel Poulaert, spécialiste de la gestion de projet, a relativisé l’emprise de l’IA dans la gestion de projet : « L’IA analyse mieux et va plus vite, mais que reste-t-il ? L’envie qu’ont les êtres humains de suivre d’autres êtres humains et pas avec des machines. L’IA ne génère pas de la confiance pour avoir envie d’être suivie. Elle ne remplace pas l’humain, elle le replace. L’IA, c’est comme dans un rallye, c’est le copilote qui connaît la route mais c’est le pilote qui décide. Si le copilote pilote, il va dans le mur… »
Le chef de projet 2026 : un chef d’orchestre, un facilitateur stratégique, pas un expert technique
Interrogés sur les compétences les plus déterminantes pour réussir leurs projets, les répondants placent la communication en tête (58%), devant la gestion des équipes et la navigation dans la complexité. Ces trois compétences forment un triptyque résolument humain.
À l’opposé, la maîtrise du budget et celle des délais ne recueillent respectivement que 3% et 2% des réponses. La compréhension de l’IA et la prise en compte des enjeux environnementaux plafonnent à 1%. Ces résultats ne signifient pas que ces sujets sont négligés : ils traduisent la réalité d’un environnement de travail exigeant où l’urgence opérationnelle prime, et où la capacité à aligner les parties prenantes sur les objectifs d’un projet reste le défi numéro un pour 50% des répondants.
Le profil sociodémographique des répondants reflète la réalité de la profession : majoritairement des hommes (avec une représentation féminine légèrement inférieure à la population active), entre 36 et 55 ans, concentrés en Île-de-France et dans les grands pôles d’activité (Rhône et Sud-Est). Les secteurs de l’IT, des télécommunications, de l’industrie, de l’aéronautique, de la défense et du transport représentent près de la moitié des réponses. Les deux tiers des répondants ont plus de dix ans d’expérience en gestion de projet.
« Le métier évolue rapidement : on délivre moins de tâches et davantage de systèmes, ce qui nécessite des capacités d’adaptation, d’agilité, notamment pour les budgets et les délais, c’est un changement d’optique autour de trois mots-clés : hybridation, transparence et décentralisation », précise Denis Lassance, pour qui « « l’adaptation doit être permanente, nous passons du compliqué au complexe, lorsque de nombreux éléments interconnectés deviennent incompréhensibles, les approches standards sont insuffisantes, la compréhension systémique devient essentielle. »
Emmanuel Cox, Chief AI Officer de SNCF réseau, qui a rappelé les trois ingrédients indispensables de la réussite des projets : un contexte qui fédère, des intérêts communs (supérieurs aux intérêts individuels) et une gouvernance qui structure.
Les rencontres PMI 2026 ont été l’occasion de nombreux échanges et de conférences. Domitille Kiger, championne du monde de parachutisme et de freefly, qui évolue dans un univers où la précision la synchronisation et la confiance collective ne sont pas des options, a effectué un parallèle avec les défis du management de projet, autour des questions fondamentales que doivent se poser tous les chefs de projet : comment performer dans l’incertitude ? Comment coordonner des équipes complexes dans un environnement mouvant ? Comment exercer un leadership efficace lorsque tout ne peut être maîtrisé ?
Son intervention a mis en exergue l’importance de la confiance, de la préparation, de l’intelligence collective et de la capacité d’adaptation dans les situations à forts enjeux. Autre intervention remarquée, celle de Christophe Delelande, expert en gestion de projet, qui a détaillé comment évoluer dans un monde BANI, thématique qui fera l’objet d’un article spécifique sur ce site.
Pour sa part, Philippe Villeneuve, architecte des Bâtiments de France qui a supervisé la reconstruction de la cathédrale Notre-Dame, a expliqué comment reconstruire dans l’urgence, l’émotion, la contrainte… et l’exigence absolue, ce qui fut le cas pour la reconstruction de Notre-Dame. Il est essentiel de savoir arbitrer sous pression, gérer des parties prenantes multiples, concilier héritage et innovation, préserver le sens tout en délivrant. Il a fort justement rappelé le principe qui menace l’ensemble des managers, y compris, bien, sûr, les chefs de projets : « J’ai eu deux ennemis : le temps et les cons. Le temps, je n’an ai pas eu assez, les cons j’en ai eu trop. »
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