Le Conseil National des Achats (CNA) et le cabinet de conseil Innoha ont publié les résultats de de la première édition de l’Observatoire HA360, consacrée aux transformations de la fonction achats. Couvrant en moyenne 78 % des dépenses des organisations, les directions achats changent de dimension : sans abandonner leurs missions historiques de maîtrise des coûts, elles élargissent leur rôle vers l’anticipation des risques, la résilience, la donnée, l’IA et le pilotage de l’exécution. Elles sont ainsi de plus en plus appelées à devenir un véritable « système nerveux externe », capable de capter les signaux des marchés fournisseurs et d’éclairer les décisions de l’entreprise. « La fonction achats évolue par le cumul des missions, avec moins d’acheteurs « à l’ancienne » », résume Thomas de Bony, directeur général d’Innoha.
Cinq points clés sont mis en évidence dans l’étude :
– L’empilement des missions : la transformation s’opère par accumulation plutôt que par substitution. Si 88 % des directions achats portent désormais au moins une priorité stratégique (RSE, gestion des risques, IA), 83 % conservent des priorités transactionnelles très fortes.
– Le couple coût-risque comme nouveau centre de gravité : la résilience des approvisionnements devient un enjeu majeur de compétitivité. 76 % des directions achats placent la sécurisation des approvisionnements parmi leurs priorités stratégiques.
– Des capacités humaines sous tension : les trois quarts des répondants anticipent des effectifs stables ou en baisse au cours des trois prochaines années. Ce décalage entre l’élargissement des responsabilités et l’évolution des moyens nourrit la tension capacitaire mise en évidence par HA360.
– L’IA encore majoritairement en phase d’exploration : 56 % des répondants se situent au stade Exploration. La dynamique d’adoption s’accélère, mais le passage à l’échelle reste encore à construire. « « 77 % des acheteurs ne mesurent pas le ROI de l’IA. Ce n’est pas un constat d’échec, au contraire, l’IA n’est que le début du chemin », assure Thomas de Bony. C’est donc un mouvement de fond : pour Laurent Piechocki, directeur procurement digital et data chez Orange, « l’IA n’est pas une technologie de plus, elle a un impact cognitif, avec tous les biais que cela implique. »
– Une reconnaissance stratégique en progrès : 59 % des directions achats sont conviées au COMEX pour présenter des dossiers achats, illustrant une reconnaissance stratégique en progrès mais encore inachevée.
Un rôle stratégique renforcé face à une complexité croissante
Les résultats de cette première édition de l’Observatoire HA360 révèlent une mutation profonde de la fonction achats au sein des organisations publiques et privées. Historiquement centrées sur l’optimisation budgétaire et la négociation, les directions achats prennent aujourd’hui une place croissante dans les décisions stratégiques des organisations. Elles interviennent de manière transversale sur la maîtrise des risques fournisseurs, la conduite des engagements RSE, la souveraineté des approvisionnements et l’intégration des nouvelles technologies. Jean Bouverot, responsable logistique et acquisition du commissariat au numérique de défense du ministère des armées, estime que « la souveraineté numérique renvoie à l’autonomie stratégique. Est souverain celui qui a le dernier mot. La souveraineté numérique est à la fois géopolitique, juridique et économique. »
La montée en puissance des fonctions achats concerne évidemment le secteur public : « Dans les années 90, l’acheteur public n’existait pas, c’étaient des techniciens qui établissaient les contrats ; les juristes achats publics sont ensuite montés en puissance, ainsi que les directions achats à mesure que les pouvoirs publics ont compris que les achats publics constituaient des leviers de mise en œuvre des politiques publiques », rappelle Xavier Gandiol, directeur des achats de l’université Paris-Saclay
Toutefois, cette montée en puissance s’accompagne d’une équation opérationnelle particulièrement complexe. Les nouvelles responsabilités stratégiques s’ajoutent aux activités historiques sans transfert proportionnel de ressources humaines ou financières, créant une tension capacitaire marquée au sein des équipes. Pour répondre à ce défi et libérer du temps stratégique, les directions achats se tournent de plus en plus vers la digitalisation des processus, la structuration de la donnée et l’automatisation des tâches répétitives.
Florence Baiget, directrice des achats de Veolia, lors de la table-ronde durant la présentation des résultats de l’étude, a décrit le positionnement des directions achats : « Nous avons un rôle décisif de priorisation. Trois éléments, non négociables, sont à privilégier. D’abord, la gestion des risques et la continuité d’activités, ce qui nécessite la collecte de beaucoup d’informations et une intimité avec les fournisseurs. Ensuite, la capacité à construire des partenariats créateurs de valeur avec les fournisseurs clés, c’est notre cœur de mission. Enfin, la gouvernance des données, nous devenons une profession « data driven » » Pour trois autres éléments, nous pouvons renoncer : vouloir gérer toutes les catégories d’achats, ne pas systématiquement se positionner en contrôle sur tous les dossiers au profit d’une posture facilitatrice vis-à-vis des métiers, et négocier avec le management, car la dérive du reporting peut aller très loin. Si les directions achats ne racontent pas leur valeur, personne ne le fera à leur place. N’oublions le principe selon le quel « si nous ne sommes pas à la table, c’est que nous sommes au menu. Il ne sert à rien de siéger au Comex (60 % des directions achats n’y sont pas systématiquement conviées) si on ne va pas au devant des préoccupations des membres du Comex. La stratégie achat doit servir les intérêts des directions générales »
Enfin, la notion même de performance achats connaît un redéploiement majeur. Si la recherche de gains financiers demeure un socle indispensable de légitimité, la création de valeur se mesure désormais à travers des indicateurs pluridimensionnels : prévention des ruptures de chaîne logistique, conformité réglementaire, décarbonation des achats et capacité d’innovation partagée avec l’écosystème fournisseurs.
À son rôle historique de négociateur s’ajoute celui de partenaire clé, capable d’éclairer les décisions stratégiques des métiers et des instances dirigeantes. « Personne ne définit la valeur de la même manière et souvent, on perd notre capacité à nous interroger. L’IA est performante parce qu’on lui a appris à se poser les questions que l’on ne se pose plus. Ce n’est pas le « data drivent » qui va gagner, mais le « knowledge driven », prévient Thibault Le Carpentier, associé du cabinet Obsand.
« La tension actuelle n’est pas le signe d’un affaiblissement des achats ; elle est le prix de leur centralité. Le sujet n’est plus de demander aux équipes de faire toujours plus, mais de choisir ce qu’elles doivent maîtriser, d’augmenter leurs capacités par la donnée, la technologie et les expertises spécialisées, puis d’orchestrer l’écosystème interne et externe. », souligne Thomas de Bony, Directeur général d’Innoha. «
Les entreprises attendent désormais des achats qu’ils anticipent davantage, sécurisent leurs chaînes d’approvisionnement et transforment les signaux du marché en décisions utiles. À leur rôle historique de négociateur s’ajoute celui de vigie et d’orchestrateur au service de la performance durable des organisations », conclut Nathalie Leroy, déléguée générale du CNA.