A partir des trois questions que doit se poser n’importe quel DSI (quelle est l’utilité des services proposés aux métiers ? La performance opérationnelle est-elle bonne ? Le sourcing est-il maîtrisé ?), on peut déduire huit positionnements possibles d’une DSI, du plus risqué au plus vertueux.
La mise en œuvre de cette approche suppose, au préalable, de se poser quatre questions fondamentales :
- Est-ce que ce que fait la DSI est utile pour ses clients internes ?
- Est-ce que ce que fait la DSI est utile pour ses clients externes ?
- Est-ce que la DSI fait bien ce qu’elle fait ?
- Est-ce que la DSI achète bien ?
A partir de ces questions, on peut en déduire plusieurs scénarios qui sont autant de cas de figure représentatifs du positionnement d’une DSI. Pour simplifier, nous regrouperons clients internes et externes même si, sur le plan opérationnel, il convient de s’interroger sur les éventuelles distorsions qui peuvent apparaître, en fonction du contexte technologique et business d’une entreprise.
A chacune des questions, la réponse est oui ou non, même si, dans la réalité, il conviendrait d’introduire des nuances, avec « plutôt oui », « plutôt non » ou « je ne suis pas sûr… ». Mais, là encore, pour simplifier, on retiendra des réponses binaires. A partir de la combinaison des questions et des deux réponses possibles à chacune d’entre elles, on peut en déduire huit modèles, selon que les services proposés par la DSI sont utiles ou non aux métiers, que la performance opérationnelle est au rendez-vous ou défaillante, et que la DSI maîtrise les processus de sourcing ou non.
Le modèle vertueux : conforter le leadership de la DSI
Ce modèle est évidemment idéal, car les services délivrés par la DSI sont considérés comme utiles par les métiers, la performance opérationnelle est au rendez-vous et les coûts sont maîtrisés grâce à une approche optimisée de sourcing.
Le modèle de dépendance : des risques potentiels
Presque vertueux, car il conjugue une utilité et une performance opérationnelle, mais il pêche par une insuffisance de maîtrise dans le sourcing. Cette situation conduit bien souvent à accroître le degré de dépendance à l’égard de certains fournisseurs, par exemple pour des technologies propriétaires ou pour des services dans le cloud.
Le modèle d’incapacité : les fournisseurs en embuscade
Les services fournis par la DSI sont considérés comme utiles, voire très utiles, mais souffrent de failles dans l’exécution, malgré une bonne maîtrise des achats. C’est vraisemblablement le signe d’un déséquilibre dans la structure des ressources et des compétences, ou dans leur affectation.
Le modèle de décrochage : attention à l’atterrissage brutal
Par rapport au modèle d’incapacité, pour lequel il est toujours possible de redresser la situation, le modèle de décrochage apparaît beaucoup plus problématique, car rien n’est maîtrisé alors que les services de la DSI sont globalement considérés comme utiles. On aboutit, dans un tel contexte, à des structures de coûts très déséquilibrées. Autrement dit, la DSI est incapable de délivrer ses services avec une efficacité et une efficience suffisantes : elle décroche plus ou moins rapidement…
Le modèle de désalignement : des troubles de la vision
Il apparaît dans un contexte où les services proposés par la DSI posent question sur leur utilité. Même si la performance opérationnelle est au rendez-vous et que le sourcing est maîtrisé, il se produit un désalignement entre les besoins des métiers et les réponses proposées par la DSI. Ce désalignement reste gérable, mais, lorsqu’il est trop prononcé, c’est difficile sans un travail en profondeur auprès des métiers et probablement un changement de DSI !
Le modèle de désintégration : l’externalisation n’est pas loin
La DSI est déséquilibrée de deux côtés : d’une part, par son incapacité à proposer des services vraiment utiles et, d’autre part, par une faible maîtrise du sourcing. Même si l’exécution est acceptable, la tendance est à la désintégration d’une partie de ses services, soit par externalisation, soit par prise de contrôle des métiers sur leurs applications, par exemple dans le cloud.
Le modèle de déclin : retour vers le passé
Lorsque les services sont peu perçus comme utiles, que l’exécution n’est pas à la hauteur, c’est évidemment une phase de déclin qui s’enclenche, malgré le fait que les coûts peuvent être maîtrisés, grâce à un sourcing satisfaisant.
Le modèle d’exclusion : la fin de la DSI
Dans ce contexte, la DSI a tout faux : elle est incapable d’aligner ses services sur les exigences des métiers, manque de performance opérationnelle et ne sait pas optimiser le sourcing. Une DSI qui évolue dans un tel modèle n’aura pas une durée de vie très longue : cela ouvre la voie à une externalisation rapide de tous les services, ne serait-ce que pour rééquilibrer la structure de coûts.
Pilotage des coûts : les principaux écueils à éviter
Les écueils les plus courants, à éviter, lors du déploiement du « modèle d’analyse et de benchmarking des coûts » sont les suivants :
- Lancer le projet sans le soutien commun de la DSI et de la direction financière.
- Choisir un niveau de granularité du catalogue de services inadapté aux enjeux.
- Se lancer dans un modèle trop ambitieux dont les premiers résultats ne seront pas disponibles avant de nombreux mois. Il est nettement préférable d’adopter une démarche « agile » en mode « time boxing » imposant une première valorisation du modèle au bout de quelques mois.
- Déployer le modèle sur un sous-ensemble de la DSI.
- Faire porter le projet uniquement par les équipes Contrôle de Gestion sans implication des équipes opérationnelles.
- Solliciter les équipes opérationnelles pour leur demander de collecter des données (inducteurs) sans leur apporter de restitution du modèle en retour.
- Définir les rapports à produire par le modèle sans les décliner en fonction des acteurs pour qui le modèle doit être une aide en terme de pilotage économique.
- Se lancer dans le choix d’un outil avant d’avoir conçu et structuré le modèle. •
Source : Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques, Cigref, 2018.
| Positionnement de la DSI : les huit modèles possibles | |||
| Modèles | Conséquences | Actions à engager | Risque pour le DSI |
| Modèle vertueux | La DSI gagne en leadership | Rester vigilant pour garder la maîtrise de la transformation digitale |  |
| Modèle de dépendance | Une possible dérive des coûts si la dépendance est trop forte | Cartographier les fournisseurs, leurs compétences, leurs coûts et leur valeur ajoutée |  |
| Modèle d’incapacité | Une insatisfaction des métiers | Revoir l’allocation des ressources (RH, budget, technologies…) et des compétences |  |
| Modèle de décrochage | Un changement de DSI à court terme | Chercher de l’aide à l’extérieur pour éviter une aggravation du décrochage |  |
| Modèle de désalignement | Un positionnement de la DSI en silo | Travailler beaucoup plus étroitement avec les métiers, de manière proactive |  |
| Modèle de désintégration | Une autonomie croissante des métiers | Revoir le portefeuille de services |  |
| Modèle de déclin | Une marginalisation de la DSI par rapport aux autres métiers | Repenser le rôle de la DSI dans l’organisation |  |
| Modèle d’exclusion | Une externalisation rapide | Mettre à jour les CV du DSI et de ses équipes |  |
| Source : Digitalonomics. | |||