Il existe deux facteurs principaux influençant les décisions : ceux qui agissent en nous (sens, biais cognitifs, émotions…) et hors de nous (médias, institutions…). Les premiers n’ont guère changé depuis des siècles, mais ce n’est pas le cas des seconds. Parce que, historiquement, l’information était rare, mal diffusée et difficile à vérifier, ce qui est moins vrai aujourd’hui.
« Les seuls médias de masse disponibles étaient les religions, leurs prêtres et leurs temples. Ceux qui les contrôlaient pouvaient aisément structurer des légendes. Le christianisme a été le premier business case du marketing d’influence. » Aujourd’hui, explique Laurent Moisson, « l’influence de masse a besoin de médias. Tout changement dans l’exercice du pouvoir repose sur l’émergence d’un nouveau média. Et toute émergence d’un nouveau média part d’une rupture technologique. »
L’influence est également une problématique d’entreprise, pas seulement pour le marketing. Elle concerne n’importe quel salarié et manager. D’autant que les organisations sont de plus en plus complexes. Par exemple, l’auteur rappelle qu’une décision implique, en moyenne, sept décideurs, contre trois il y a quinze ans. De même, 14 % des managers estiment que les modèles organisationnels des entreprises sont clairs et efficaces. L’auteur suggère aux entreprises d’agir dans quatre domaines : faire simple, pour ne pas prôner trop de valeurs à la fois, recourir à toutes les techniques d’influence et de communication sur tous les agents de l’entreprise, utiliser plus de données, et favoriser une culture managériale qui « inspire et influence plus qu’elle ne dirige. »
Toutefois, maîtriser les bonnes techniques d’influence ne suffit pas. « Si un bon ouvrier se reconnaît à la qualité de ses outils, un bon leader devra se doter d’une organisation et d’une gouvernance efficace », plaide l’auteur. Et à la célèbre maxime d’Adolphe Thiers « Gouverner, c’est prévoir », Laurent Moisson préfère celle de Pierre Mendès-France : « Gouverner, c’est choisir. » Car trop de précautions finissent par « enliser la capacité d’action. Il appartient donc aux chefs de simplifier sans cesse, de raboter la profondeur des organisations, d’aplanir, de by-passer, de raccourcir… pour que chaque maillon de sa chaîne de direction puisse prendre les décisions qui lui incombent. » Ainsi, l’auteur déconseille d’accéder à toutes les demandes : « Les revendications des uns ou des autres ne devront donc pas toujours être retenues, même si elles sont légitimes. Certaines devront rester sans réponse. Le leader de demain devra malheureusement accepter de frustrer certaines demandes pourtant sincères, afin de ne pas trop alourdir son outil de direction : son organisation, sa chaîne de pouvoir. » Il lui faut donc déléguer et éviter le micro-management afin de favoriser la prise d’initiatives de ses équipes. Il est ainsi préférable de « donner du sens à sa politique, expliquer, communiquer sans cesse, illustrer, entraîner et faire de son mieux pour faire converger les points de vue », résume l’auteur, qui reconnaît que ces profils sont plutôt rares et qu’il faut savoir démasquer les imposteurs… C’est aussi tout un art !
Quelques idées à retenir
- Les détenteurs de pouvoir (managers, marques, artistes, politiques…) sont tous déstabilisés par des changements culturels porteurs d’une grande complexité.
- La quête de légitimité et le rythme des médias sociaux imposent l’agilité de l’entreprise.
- L’influence est un combat entre trois grandes sources : la légitimité (influence du cerveau), le statut (influence du respect), les sentiments (influence du cœur).
- On passe bien plus facilement à l’action sous l’effet de l’émotion que sous celui d’un raisonnement logique et raisonnable.
- Tout le problème de l’influence de masse réside en la capacité à activer les émotions de ceux qu’on veut persuader, sans contact direct, sans contact physique, à distance.
- Le statut est un des principaux éléments de l’exercice du pouvoir et, s’il est en crise, tous ses détenteurs vont devoir revoir leurs méthodes de gouvernance et de communication. Nous assistons à l’effondrement de la légitimité des statuts et des fonctions.
- Le chemin qui mène à l’agilité, à l’efficacité opérationnelle en période d’incertitude, requiert un leadership fort, appuyé sur la valeur courage, une véritable délégation de pouvoir aux équipes de terrain afin de libérer les initiatives, ainsi qu’un plan d’action simple, focalisé sur le court terme et sans cesse remis à jour.
- Pour faire bouger les masses, il faut laisser tomber les discours techniques truffés de statistiques, de faits et de raisonnements imparables. Essayez plutôt de les prendre par les sentiments.
- Les grands plans de transformation, phasés en étapes nombreuses, sont à proscrire. Une transformation ne peut plus être abordée de façon trop globale en période d’incertitude.
- La spontanéité passe par la confiance et la vitesse.
De Jésus-Christ à Kim Kardashian, les techniques pour influencer les masses : clients, communautés, citoyens, par Laurent Moisson, Dunod, 2021, 208 pages.