L’engagement de performance des systèmes d’information est une demande forte tant des DSI que de leurs clients finaux : « Tout faire pour que cela marche ». Les DSI souhaitent que le système d’information soit réactif et capable de mutation rapide afin de satisfaire aux besoins métiers dans un contexte fortement concurrentiel. Mais ils souhaitent également qu’il soit d’une stabilité irréprochable afin qu’il rende un service sans arrêt de production et qu’il soit d’une fiabilité sans faille.
Dans une récente enquête du cabinet Markess, les décideurs interrogés déclarent vouloir s’engager à l’amélioration et à l’automatisation des processus pour deux motivations profondes : d’une part, s’engager pour s’impliquer de manière plus significative en liant tous les processus de l’entreprise (52 % sondés), et, d’autre part, s’engager pour témoigner d’un alignement stratégique des services délivrés jusqu’au plus haut niveau de la hiérarchie (20 % des sondés).
C’est donc une démarche d’entreprise, impulsée parfois au sein des DSI. Selon Gartner (mars 2013), les dépenses mondiales des entreprises en logiciels auront atteint 296,6 milliards de dollars, présentant donc une croissance de 6,4 % par rapport à 2012 (278,8 milliards de dollars). C’est donc une réelle opportunité pour la DSI de s’industrialiser.
Cette industrialisation des processus SI passe par une réflexion sur l’outillage. Cependant, dès le début d’une telle réflexion, quelques éditeurs vous ne manquent pas de présenter les bienfaits de leurs solutions. Se posent alors les questions suivantes : comment commencer ? Quels sont les bénéfices attendus ? Comment vendre le projet en interne : aux métiers, aux équipes IT, aux financiers ?
Pour y répondre, il convient de suivre les étapes suivantes : dans un premier temps, déterminer le point de départ en modélisant les processus de fonctionnement existants. Dans un second temps, il faut outiller les processus et les doter d’indicateurs permettant d’identifier les gisements d’amélioration et ainsi évoluer progressivement vers une situation d’efficacité opérationnelle optimale. Enfin, dans un troisième temps, l’organisation doit évoluer en faisant les bons choix grâce à la maturité acquise lors des étapes précédentes.
Formaliser les processus avant de choisir un outil
Plusieurs pratiques et référentiels existent pour guider le choix : ITIL pour les processus de production informatique ; CMMI pour la maturité de vos processus de développements ; SCRUM pour les méthodes de gestion de projet en mode agile ; et bien d’autres. Ce choix de référentiel ou de méthode est un prérequis au choix d’un outil. Bien que la plupart des outils du marché se disent compatibles avec des référentiels, il faut positionner le curseur au bon niveau, entre le degré de spécifique à implémenter, et les fonctionnalités standards que proposera nativement l’outil. Sinon, gare aux montées de versions difficiles, aux coûts de maintenance et de redéveloppement ! Par exemple, pour un processus de gestion des incidents, faut-il vraiment s’écarter des bonnes pratiques proposées par ITIL ?
En septembre 2010, The Stationary Office rappelait dans son livre blanc (Executive Briefing: The Benefits of ITIL) que l’adoption d’ITIL a permis à des entreprises de réduire de 75 % le coût du support, de réduire le temps de résolution des incidents et d’augmenter la satisfaction client de 11%.
De nombreux outils du marché s’appuient sur des technologies de workflow, implémentant des processus pré-configurés et configurables. En effet, un workflow est idéal pour qu’une succession d’activités soient réalisées en fonction du profil de la personne chargée de sa réalisation. C’est une excellente occasion de mettre en œuvre une gestion des habilitations (si longtemps réclamée par les RSSI) et de penser Single Sign-On. Il faut également penser aux équipes de Tierce Maintenance Applicative, basées en France ou à l’étranger, qui pourront accéder simplement par login/mot de passe à l’outil sélectionné, si toutefois un client léger est retenu. La collaboration entre les équipes de la DSI et les fournisseurs s’en trouve facilitée.
Il ne faut pas perdre de vue que la mise en place d’outils constitue le prolongement des activités de modélisation des processus de la DSI. L’outil permettra de passer d’un modèle théorique (des logigrammes sur papier) à une réalité concrète (des ressources réalisant des activités), dans laquelle toutes les difficultés deviendront tangibles et visibles. Mais ceci ne devra en aucun cas détourner de vos objectifs. Au contraire, l’outil sera le vecteur pour atteindre les étapes intermédiaires fixées, ces étapes sont nécessaires pour stabiliser les pratiques acquises, avant de poursuivre.
L’outil retenu devra impérativement gérer des profils utilisateurs et des statuts d’avancement, matérialisant la terminaison d’une activité dans le processus. Les profils utilisateurs devront se calquer sur l’organisation. Correctement implémenté, l’outil sera d’une précieuse aide dans le monitoring de l’activité et la mesure du respect des engagements de services. A ce stade, l’industrialisation est en marche !
Il convient également d’assortir la mise en place de l’outillage d’une démarche qualité. Celle-ci devra viser à améliorer de manière continue les activités et les processus. Il faudra alors définir les indicateurs permettant de mesurer la progression et les contrôles permettant de s’assurer que les processus sont bien respectés
Faire aussi bien, voire mieux, avec moins !
Certains s’arrêteront à la mise en place d’outils en se satisfaisant des résultats apportés, dès lors que les objectifs de performance des processus seront atteints (par exemple : réduction du temps de résolution des incidents majeurs, baisse du nombre de mises en production donnant lieu à des arrêts de service, etc.). C’est ignorer la mine d’or sur laquelle ils sont assis et le potentiel de valeurs apporté par la mise en place d’outils.
En effet, l’outil permettra de gérer les assets (matériels et licences) afin d’optimiser le parc pour réaliser des gains économiques. Certaines solutions sont aussi dotées d’un portail de services, permettant de proposer un catalogue aux utilisateurs : comme pour les sites marchands, ils pourront acheter les services offerts par la DSI, qui aura pris soin de fournir une gamme d’offres packagées, à différents tarifs, et gérées dans une logique marketing et de cycle de vie des produits. Enfin, cela contribue à améliorer l’expérience utilisateurs et l’image de la DSI.
L’outillage permettra en effet d’améliorer la qualité de service rendue. La mise en place du portail devra aussi permettre aux utilisateurs de déclarer leurs incidents et faire leurs demandes. Ceci a un double avantage : d’une part, les demandes sont normalisées à travers des formulaires, donc naturellement plus complètes, et, d’autre part, le nombre de personnes ayant à ressaisir de l’information partiellement fournie dans un email ou transmise par téléphone diminue.
En tirant partie des valeurs fournies par les indicateurs de monitoring de l’activité, il est possible de challenger les fournisseurs ou bien l’organisation. Ces données seront un premier pas vers des chantiers de transformation, incluant les questions d’externalisation de l’activité, telles que l’infogérance ou la TMA. Or, la première règle de l’externalisation est de ne confier que ce que l’on maîtrise parfaitement, d’où ce besoin préalable de formaliser ses processus et de les faire mûrir avant toute réflexion de ce type.
Cette démarche est donc graduelle. Plus les DSI iront loin dans la démarche, et plus les bénéfices seront perceptibles à différents niveaux de l’organisation : équipes opérationnelles, métiers voire fournisseurs. La modélisation des processus présente l’avantage de mener une réflexion saine permettant de savoir où en est l’organisation et comment les équipes fonctionnent. Il est possible de communiquer et de partager les pratiques. En allant plus loin, avec le choix d’outiller tout ou partie des processus, on parvient à mi-chemin de la démarche d’industrialisation. En allant jusqu’au bout, en supervisant les indicateurs opérationnels et en apportant les améliorations au fil de l’eau, les DSI seront mûrs pour entamer des transformations profondes, en sachant où sont les véritables gisements d’efficience.
Au départ présentés comme un bon moyen pour accompagner une démarche d’amélioration orientée services, de tels projets nécessitent d’être promus auprès du management avec les bons arguments : gains financiers, performances de l’organisation (bonne réactivité, prise de décision au bon niveau, etc.), image de la DSI auprès des métiers.
Cet article a été rédigé par Sandrine Allard, senior manager au sein du cabinet Décision Performance Conseil, et Mathieu Lemaire, consultant chez Décision Performance Conseil