1. Les enjeux
Le changement de fournisseur fait partie intégrante de la vie d’une DSI. Les raisons ne manquent pas, par exemple lorsque les performances ne sont pas satisfaisantes, lorsqu’un fournisseur vend une partie de son activité à un autre, est scindé en plusieurs unités, est acquis par un fond d’investissement qui remet en cause la roadmap, ou dans le cadre d’une stratégie de rationalisation du nombre de fournisseurs… Ce processus, pour éviter les risques, impose la définition d’une stratégie de sourcing, afin d’optimiser la recherche et la sélection des fournisseurs.
L’objectif du sourcing est, le plus souvent, de réduire le nombre de prestataires, avec deux motivations. D’abord, diminuer les coûts et, ensuite, accéder plus rapidement à un portefeuille de compétences. Sur un plan opérationnel, le sourcing permet de gagner en homogénéisation des niveaux de services. Ainsi, lorsque de nombreux décisionnaires interviennent dans le processus d’achat (surtout s’il est basé sur des supports papier), les sources d’économies et d’optimisation sont nombreuses, par exemple avec l’accroissement du taux de conformité à la politique achat et l’amélioration de l’efficacité du processus, qui permet une réduction ou un redéploiement du personnel.
Le sourcing répond à des enjeux différents : d’une part, selon les capacités et les savoir-faire des ressources internes à gérer le processus de recherche et de sélection des fournisseurs et, d’autre part, selon la valeur que l’entreprise veut dégager (Cf. schéma). Si les capacités et les savoir-faire internes sont peu développés, mais que la recherche de valeur constitue un objectif déterminant, le sourcing contribue à maîtriser et mutualiser les risques. Si les capacités internes sont importantes, avec une recherche de valeur, le sourcing va permettre de se focaliser sur l’alignement avec la stratégie métier. Enfin, si l’entreprise dispose de capacités internes, mais que la recherche de valeur n’est pas l’objectif premier, on se trouve dans une configuration d’optimisation des ressources et de réduction des coûts.
2. Comment faire ?
Cadrer. Identifier les apports d’une stratégie de sourcing et les objectifs poursuivis. Par exemple, s’il s’agit d’envisager une infogérance, les objectifs peuvent être divers : se focaliser sur son métier de base, variabiliser ses coûts, trouver des compétences dont on ne dispose pas en interne, renouveler les compétences, profiter des expériences d’autres entreprises, d’un même secteur ou d’environnements différents, modifier l’affectation des ressources internes, gérer la complexité technologique et la sécurité ou faire face aux variations d’activités…
Mesurer. Réaliser un audit complet des relations-fournisseurs, sans se contenter d’une approche quantitative, ni d’objectifs simplistes du type « réduisons de 50 % le nombre de nos prestataires, pour faire comme tout le monde. »
Collaborer. Consulter systématiquement la direction juridique et la direction des achats, souvent plus attentives aux pièges contractuels.
Formaliser. Non seulement des engagements de services et de délais sont définis et respectés, mais la relation entre l’entreprise et son fournisseur devient plus transparente. Du côté de l’entreprise, la gestion est simplifiée, car formalisée dans des contrats négociés qui, s’ils sont bien établis, balisent la plupart des problèmes potentiels. Du côté du prestataire, son intérêt légitime et commercial est de conserver ses clients le plus longtemps possible. En cas de non-respect, des pénalités sont applicables au prestataire. Il y a donc un partage des risques entre l’entreprise et son prestataire. Ce dernier devient alors une force de proposition, qui ne peut être que profitable à l’entreprise cliente.
Veiller. Pratiquer la veille technologique et commerciale, notamment pour prévenir une dérive des tarifs. Dialoguer avec d’autres DSI pour valider la réputation et les pratiques des fournisseurs, éventuellement dans une approche de benchmarking avec des cabinets de conseil.
3. Les points d’attention
Veiller à la cohérence de la stratégie de sourcing. D’après Gartner, les programmes de « vendor management » orientés uniquement sur l’optimisation des coûts et les garanties de niveaux de service sont voués à l’échec. Les relations avec les fournisseurs reposent sur quatre piliers, qui ne doivent pas être déséquilibrés :
- La gouvernance, pour établir les lignes directrices, avec les fonctions et les processus, la définition des rôles et des responsabilités des parties prenantes. L’objectif est d’accroître la performance et de minimiser les risques.
- Les compétences et l’organisation : à l’ère de la transformation numérique, de nouvelles compétences (analyse de données, gestion des risques, compétences financières et capacités de collaboration) sont indispensables pour gérer les relations avec les fournisseurs.
- Les processus et les outils, facilitant l’automatisation et la rationalisation des processus et l’accès à des reporting détaillés.
- Le décisionnel et l’analyse des tendances : même si l’analyse de données internes permet d’évaluer et d’orienter les actions, il est pertinent de mixer les données internes et externes, de manière à mieux anticiper les tendances, par exemple en matière d’obsolescence des solutions.
Sécuriser les aspects juridiques et contractuels. Les relations DSI-fournisseurs, comme pour n’importe quelle entité d’une entreprise, sont régies par la notion de relation commerciale, c’est-à-dire toute relation d’affaire continue qui s’étale dans le temps, de manière formelle ou informelle. Le code du commerce interdit de rompre brutalement une relation commerciale, sans un préavis suffisant, une facture est une preuve suffisante de la relation commerciale. Par ailleurs, il convient de prévoir systématiquement des clauses concernant les conditions tarifaires et leur évolution.
Mesurer régulièrement la qualité de service. Cela s’impose tout particulièrement pour des prestations de service du type tierce maintenance applicative, infogérance, consulting… En parallèle, il convient de conserver un contact permanent avec les fournisseurs, de façon à détecter le plus tôt possibles les éventuels dysfonctionnements.
Analyser les relations de dépendance entre les fournisseurs et leurs clients. Selon le degré d’importance accordé respectivement par un fournisseur à un client, et inversement, on peut déduire quatre situations qui illustrent les relations clients-fournisseurs : lorsque, de part et d’autre, la dépendance est faible, la situation ressemble à un rapport de forces. À l’inverse, lorsque les degrés de dépendance sont élevés, clients et fournisseurs sont dans une relation de type partenariat. Entre les deux, on trouve des relations « captives », dans lesquelles l’une des parties peut exploiter l’autre, par exemple lorsqu’un client est considéré comme peu important par un fournisseur alors que celui-ci est stratégique. C’est une situation à risque, dont il faut sortir dès que possible.
Prévoir une marge d’autonomie. Il ne faut pas s’enfermer dans une liste rigide de fournisseurs : la nécessité de trouver des compétences rares (en conseil, en intégration) impose de pouvoir déroger à une règle trop stricte sur le référencement des fournisseurs.
S’assurer que les prestataires comprennent les métiers de l’entreprise et, surtout, les stratégies métier mises en œuvre. En principe, tous les prestataires affirment connaître le métier de leurs clients, c’est la base de leurs discours marketing. Il faut leur demander des preuves, par exemple les profils des consultants ou les réalisations chez d’autres clients.
Relations fournisseurs : les étapes-clés
Selon ISG, la relation fournisseur passe par plusieurs étapes, depuis l’analyse des besoins jusqu’au management opérationnel du service :
- L’analyse des besoins métiers.La définition des engagements.
- L’identification des risques.
- L’identification des risques liés aux tiers.
- La conduite de la due diligence
- L’évaluation des fournisseurs.
- La finalisation de l’analyse des risques.
- La négociation contractuelle.
- La détermination et l’approbation des risques résiduels.
- L’élaboration des indicateurs de risques.
- La signature du contrat.
- La gestion du contrat.
- Le management des risques et de la conformité.
- Le management de la performance du service.
Source : How are you managing risks through your contract ligecycle, ISG.