Avec la crise du Covid-19, pour la grande distribution, le renforcement de l’omnicanalité prend encore plus de sens. D’autant que les restrictions sanitaires ont entraîné un surcroît d’activité pour le e-commerce de biens dans l’Hexagone.
La vente en ligne a recruté plusieurs millions de foyers pendant les confinements, en particulier sur le marché alimentaire où le drive et la livraison ont explosé. Assurant à peine 10 % des ventes du commerce de détail (moitié moins sur le marché alimentaire), « les infrastructures e-commerce de la plupart des distributeurs n’étaient cependant pas calibrées pour absorber un tel pic d’activité », souligne Delphine David, auteure d’une étude publiée par le cabinet Xerfi-Précepta.
Selon elle, « cette période a aussi révélé des sous-capacités et défaillances organisationnelles. Et si elle a donné un coup d’accélérateur aux stratégies de nombreux distributeurs, en retard en matière de vente en ligne, les records d’activité enregistrés pendant ce moment hors normes ne doivent pas servir de mètre étalon. En effet, le futur n’est pas au commerce 100 % online, mais à l’omnicanalité, c’est-à-dire à la multiplicité et à l’interaction des canaux de vente. Une fois passé le choc de 2020, la croissance des ventes en ligne va d’ailleurs ralentir pour converger vers celle des ventes en magasins. Et si le e-commerce peut encore recruter de nouveaux acheteurs, ces derniers auront toujours tendance à mixer les canaux d’interaction sur leur parcours d’achat. »
Rappelons qu’une entreprise omnicanale doit être en capacité de proposer à ses clients une offre adaptée, personnalisée et évolutive, quel que soit le canal de vente ou de distribution. Le principe réside dans la continuité et la cohérence du parcours client d’un canal à l’autre.
On parle alors de parcours client seamless (sans couture). Le client peut ainsi initialiser un panier d’achat sur un média (smartphone) et le poursuivre sur un autre (ordinateur, par exemple), voire le transférer à un membre de sa famille, à un groupe ou à une communauté, tout en conservant son historique de recherche et son identifiant. Le terme omnicanal est également utilisé pour décrire le phénomène d’utilisation simultanée de deux canaux de vente, par exemple un smartphone dans un magasin ou une tablette devant la télévision. Ces démarches impliquent une cohérence des offres et un suivi des parcours client.
Des chaînes logistiques bancales
Selon CGI, les acteurs de la distribution ont trois défis à relever : améliorer l’expérience client, exploiter les données et se transformer pour répondre aux besoins des clients, ce qui passe par l’évolution des chaînes logistiques pour les rendre plus agiles. « Nous anticipons le fait que dans les 18 à 24 mois, les retailers vont positionner leurs chaînes logistiques à un niveau supérieur, pour limiter les risques et accroître la résilience dans leurs écosystèmes », notent les consultants de Deloitte dans leur dernière étude sur les Tech Trends 2021.
Alors que la moitié des magasins ont été fermés pendant 55 jours, le chiffre d’affaires du secteur devrait plonger de 5 % en 2020, selon le scénario des experts de Xerfi Precepta. Le bilan sera toutefois contrasté entre le commerce alimentaire (+3,4 %), qui a assuré une continuité de services, et le commerce non alimentaire (-13,3 %) qui, hormis entre autres les pharmacies et tabacs, n’aura pu compter que sur ses dispositifs e-commerce pour poursuivre son activité. Contrecoup de la chute de 2020, le chiffre d’affaires du commerce de détail devrait rebondir d’environ 8 % en 2021 à 530 milliards d’euros. La hausse avoisinera 1 % dans l’alimentaire et quelque 15 % dans le non alimentaire.
Dopées par la période de confinement, les ventes en ligne de biens (produits alimentaires et non alimentaires) s’envoleront de plus de 10 % en 2020, mais leur croissance sera divisée par deux en 2021, selon les calculs des experts de Xerfi Precepta. Ceux-ci reposent sur les hypothèses d’une stagnation du nombre de cyberacheteurs, d’une progression assez soutenue du nombre de transactions et d’une diminution du panier moyen. Pour la première fois, le dynamisme du e-commerce sera inférieur à celui des magasins physiques. La vente en ligne de biens représentera alors 10,2 % du commerce de détail (10,5 % en 2020 et 9 % en 2019).
Selon l’étude Xerfi-Précepta, « ce ralentissement montre combien le e-commerce se rapproche de son plein potentiel, du moins quand on le considère sous sa forme originelle, à savoir un parcours d’achat électronique effectué à 100% sur le Web. Or, le e-commerce est de plus en plus souvent associé aux points de vente physiques, dans des logiques Web-to-Store ou Web-in-Store, autrement dit omnicanales. »
Si, pendant les confinements et la fermeture de la majorité des commerces dits non-essentiels, le nombre d’utilisateurs des plateformes e-commerce a très fortement augmenté, la moitié des Français affirment être plus souvent locavores qu’avant le début du confinement, et 7 Français sur 10 expriment leur attachement à leurs commerces de proximité, d’après une enquête American Express-Yougov publiée en juillet 2020.
« Si ce développement du commerce en ligne a pu laisser planer la crainte d’une désertion des boutiques, ces chiffres montrent qu’il n’en est rien. Les retailers ont toutefois dû proposer à leurs clients une expérience mêlant les forces du e-commerce à celles du commerce physique », souligne Philippe Petit, Product Marketing Manager chez Generix Group, pour qui, afin d’éviter que les consommateurs ne privilégient durablement le e-commerce, « il est important que les enseignes mettent en avant les avantages de la visite physique en boutique et qu’elles soient en mesure de prodiguer sur place une expérience d’achat unique, un accompagnement de qualité, tout en permettant au client d’accéder aux mêmes services que ceux proposés en ligne (historique d’achat, informations renseignées…), le tout avec facilité, souplesse et fluidité. »
Le numérique à la peine
La mise en place d’une architecture omnicanale implique de consentir de lourds investissements. Or, malgré le recours aux mesures de l’Etat, les capacités d’investissements des acteurs vont considérablement se réduire et les problèmes de trésorerie seront très aigus à la fin de l’année. Les difficultés financières (La Halle en procédure de sauvegarde ou Alinéa en redressement judiciaire…) et la vague de rapprochements (peut-être But et Conforama ou encore le groupe Beaumanoir et Naf Naf) vont complexifier encore un peu plus les processus de transformation digitale des enseignes, voire les mettre tout simplement à l’arrêt. En outre, le secteur du retail, en termes de dépenses IT par rapport au chiffre d’affaires apparaît à la traîne (3,5 %), loin derrière la finance, les transports, la santé ou l’industrie, qui sont entre 5 et 10 %, d’après une étude Flexera.
Le baromètre CGI sur les perspectives du commerce de détail, réalisé auprès de 1 477 entreprises au niveau mondial, révèle que l’impact positif des stratégies numériques est encore faible. Ainsi, 15 % des dirigeants affirment que leurs stratégies numériques d’entreprise ont produit des résultats, comparativement à 14 % en 2019, alors que 94 % des dirigeants indiquent avoir une stratégie numérique en place, par rapport à 91 % l’an dernier.
De fait, les outils numériques pour les employés sont la priorité en matière d’investissement : 73 % des dirigeants prévoient investir dans les outils numériques pour les employés au cours des 3 prochaines années. De même, 85% indiquent que la principale tendance en matière de budgets IT est l’expérience client, suivie par la modernisation des SI (82 %).
La crise va accentuer la fracture numérique entre les distributeurs
Malgré ses vingt ans révolus, le e-commerce, qui est la première grande étape de la transformation digitale du commerce de détail, recouvre encore aujourd’hui des réalités très différentes selon les distributeurs. Fin 2019, la Fevad recensait 190 000 portails marchands, soit 25 000 de plus qu’en 2018. Au troisième trimestre 2020, 11 900 sites se sont ajoutés.
Toutefois, les leaders (moins de 1 % des sites) réalisent à eux seuls 70 % du total des ventes en ligne. Si certains comme Fnac Darty, HTM Group (Boulanger, Electro Dépôt) et Maisons du Monde génèrent déjà 20% ou plus de leur activité sur le web, d’autres viennent tout juste de lancer leur site marchand (comme Biocoop en 2019) ou envisagent de le faire en 2020 (comme Sport 2000). En fait, le e-commerce et le m-commerce représentent rarement plus de 10 % de l’activité. Cela pèse tout de même 110 milliards d’euros en 2020, d’après la Fevad, soit 11,5 % de plus qu’en 2019.
La plupart des click & mortar n’ont pas encore atteint leurs objectifs en matière de vente en ligne. C’est notamment le cas des groupes de la grande distribution alimentaire, pourtant leaders du commerce en France, qui redoublent d’efforts pour rattraper leur retard. Si les distributeurs traditionnels dominent encore le jeu, ils cèdent peu à peu du terrain aux pure players.
Avec un volume d’affaires estimé à 7,7 milliards d’euros en 2019, Amazon pèse à lui seul plus de 15 % des ventes en ligne de biens. L’Américain est numéro un sur l’ensemble des marchés, à l’exception des produits de grande consommation (dont l’alimentaire où il avance à pas comptés).
La construction d’une architecture omnicanale est la deuxième étape de la transformation digitale des distributeurs. « Expression d’une organisation désormais tournée vers le client, elle est fondamentale pour capter et fidéliser les consommateurs. Là encore, les distributeurs sont à des stades d’avancement variables, mais l’omnicanalité est un processus sans fin », estiment les experts de Xerfi-Precepta.
Ainsi, les enseignes doivent s’adapter en permanence pour intégrer et interconnecter des modes et des dispositifs de vente toujours plus nombreux. Le futur proche concernera l’intégration des outils du commerce conversationnel (chatbots et voicebots, notamment associés aux messageries instantanées et assistants vocaux intelligents).
Un deuxième chapître de l’omnicanalité est néanmoins en train de s’ouvrir. Il concerne en particulier les distributeurs multi-enseignes qui ajoutent une pierre à leur édifice omnicanal en interconnectant physiquement et virtuellement leurs différents réseaux.
C’est un terrain sur lequel des groupes tels que Fnac Darty et Galeries Lafayette ont commencé à s’aventurer, créant des Shop-in-Shop offline et online ainsi que des dispositifs Web-to-Store entre leurs enseignes. Le champ des possibles s’en trouve décuplé et les schémas organisationnels (systèmes d’information, dispositifs logistiques, plateformes de commerce unifié) complexifiés.
La création de départements et d’infrastructures data est la troisième étape de la transformation digitale des distributeurs. L’exploitation des données permet de personnaliser la relation et l’expérience client. La connaissance client représente également un levier pour développer de nouvelles activités, susceptibles d’être monétisées auprès d’entreprises tierces, via des régies publicitaires internes, afin de proposer des espaces publicitaires aux annonceurs, mais aussi des datas transactionnelles transformées en segmentations clients permettant des ciblages ultra-fins. C’est le sens du lancement de régies publicitaires comme Carrefour Media ou ConsoRégie par E.Leclerc ces dernières années.
Vu son coût peu élevé, sa réactivité (rapidité de création d’une campagne internet) et son efficacité en termes de génération de revenus et de retour sur investissements, l’e-publicité devrait en particulier tirer son épingle du jeu. Les budgets des annonceurs ont en effet subi d’importantes coupes en 2020.
Ainsi, explique Jean-Baptiste Branquart, vice-président en charge du secteur retail chez CGI, les acteurs les plus avancés « ont été en mesure d’adapter leurs services du jour au lendemain en combinant canaux en ligne et hors-ligne, répondant ainsi aux besoins des consommateurs en matière de sécurité et de praticité. Sans surprise, les pure players, avec leurs modèles particulièrement agiles, obtiennent des résultats plus probants que les autres grâce, justement, à leur stratégie digitale.
Pour leur emboîter le pas, les retailers traditionnels devraient investir massivement pour développer la culture d’entreprise, les modèles opérationnels et les technologies qui leur permettront de s’adapter plus rapidement à l’évolution du marché et d’exploiter ainsi de nouvelles opportunités. Cela implique de repenser complètement les modèles et les approches tant opérationnels que technologiques et de nommer un responsable de la transformation garant de la réussite de la stratégie. »
S’associer avec les géants du Web ou disparaître ?
Après avoir longtemps adopté une posture défensive vis-à-vis des géants du numérique tout en s’inspirant de leur stratégie (lancement de marketplace, commercialisation d’espaces publicitaires…), les distributeurs sont de plus en plus nombreux à rejoindre les écosystèmes (place de marché, messagerie instantanée, assistant intelligent…) des GAFAM et BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiomi) et à envisager des partenariats.
Le plus emblématique est le partenariat technique et commercial qui lie Carrefour et Google. Le groupe Casino est, quant à lui, l’un des rares à s’être allié à Amazon.
Ces partenariats sont pourtant à double tranchant pour les distributeurs. Côté pile, elles leur permettent de profiter d’audiences considérables et d’en rediriger une partie sur leurs sites Web et pour certains dans leurs points de vente physiques.
Elles leur permettent également de proposer des services innovants aux clients (paiement mobile ou commerce vocal) et de profiter de l’expertise (data, intelligence artificielle…) des géants du Web pour accélérer leur propre processus de transformation digitale.
Côté face, le risque d’une intermédiation croissante de la relation client (et avec elle la capture de la donnée, de la connaissance client et d’une partie de la marge) est bien réel. Ces partenariats présentent également le risque d’une dépendance accrue vis-à-vis d’un nombre restreint d’acteurs auprès desquels s’imposera la nécessité d’acheter de la visibilité, comme le référencement vocal.
Enfin, ces alliances peuvent potentiellement donner aux géants du web l’accès à une ressource précieuse qui leur fait défaut : un parc de magasins à exploiter comme base logistique pour leurs services de livraison.
Les sept caractéristiques d’une chaîne logistique résiliente
Dans une étude sur l’adaptation des chaînes logistiques à l’heure du Covid-19, CapGemini Research Institue identifie les caractéristiques d’une supply chain résiliente :
- La planification d’urgence : anticiper et mener des exercices de simulation.
- La localisation : donner la priorité au régional dans la base de fournisseurs et l’implantation des usines.
- La diversification des options de fabrication et de transport.
- La durabilité tout au long de la supply chain afin de résister aux perturbations environnementales et de continuer à satisfaire les attentes des clients, même si celles-ci évoluent.
- L’agilité : faire preuve de flexibilité dans la production et la prise de décision, opérer une transition agile vers de nouveaux business models.
- La transparence des coûts de bout en bout : avoir une vision claire des coûts et intégrer les risques associés aux stratégies à bas coûts.
- La visibilité : valoriser le partage des données avec ses partenaires et bénéficier d’une visibilité totale du réseau d’approvisionnement.
Source : Fast forward: Rethinking supply chain resilience for a post-COVID-19 world, CapGemini Research Institute, 2020.
Lien : https://www.capgemini.com/research/supply-chain-resilience
Logistique : aligner les flux physiques et les flux de data
Le volume de marchandises transportées en France croit de plus de 5 % par an, selon l’étude publiée en 2019 par le Commissariat général du développement durable, essentiellement par la route, à près de 90 %. Quel que soit le contexte économique, les enjeux de la supply chain ne changent pas : il s’agit de livrer le bon produit, au bon endroit, au bon destinataire, dans les délais convenus et pour un coût raisonnable (pour l’expéditeur, les intermédiaires et le destinataire). Mais, dans la réalité, les pratiques introduisent des frictions plus ou moins fortes : les flux d’informations indispensables aux différentes parties prenantes ne sont pas toujours correctement synchronisés, les processus restent encore truffés d’opérations de saisies manuelles, à partir de documents qui ne sont pas systématiquement standardisés, l’omniprésence du papier fait perdre du temps, notamment chez les transporteurs, et toute défaillance dans la chaîne de sous-traitance fragilise l’ensemble des opérations logistiques. Ces frictions s’observent dans tous les types de logistiques, qu’il s’agisse de la logistique amont ou d’approvisionnement (pour assurer la circulation des produits entrants et sortants des sites de production), de la logistique interne (flux de fabrication à l’intérieur du lieu de production ou d’assemblage), de la logistique aval (approvisionnement des réseaux de distribution) ou de la logistique inverse, qui correspond aux flux de produits vers des sites de stockage, de retraitement ou de recyclage.
Certes, dans la plupart des cas, les processus logistiques fonctionnent et répondent aux enjeux. Mais pas de façon optimisée. Autrement dit, ils sont efficaces, mais pas efficients. Cette distinction permet de comprendre la nécessité de transformer les chaînes logistiques. Pour évaluer l’efficacité d’un processus, y compris logistique, on mesure l’écart entre les résultats obtenus et les résultats recherchés. Il est souvent faible, car les produits expédiés arrivent quasiment toujours à destination. La mesure de l’efficience, plus représentative de la qualité d’un processus logistique, concerne l’écart entre la quantité et la qualité des résultats obtenus et les ressources matérielles, humaines et financières mises en œuvre pour les obtenir. C’est là que le bât blesse ! On s’aperçoit en effet que des ressources peuvent être démesurées pour obtenir les résultats attendus. Il faut donc agir pour améliorer l’efficience de la supply chain. Le principal levier réside dans l’optimisation des flux d’informations, prérequis à celle des flux physiques. Il s’agit d’aligner les deux, dans la mesure où tout flux physique s’accompagne nécessairement d’un flux d’informations (bons de livraison, étiquettes d’expédition, d’entrepôts, de palettes, bordereaux, convention de transport de marchandises, documents douaniers, factures…).
C’est d’autant plus impératif que six tendances vont accélérer ces exigences :
- La concurrence très vive dans le secteur de la logistique, soumis par ailleurs à des marges plutôt faibles.
- La croissance rapide des volumes, liée à la délocalisation d’activités de production, aux renforcements des flux tendus et au e-commerce, qui progresse de plus de 10 % par an (12 % en 2019). En dix ans, les ventes de produits et de services sur Internet ont été multipliées par quatre.
- Les usages des consommateurs : ils sont liés à l’engouement pour le e-commerce, mais aussi aux exigences de rapidité de livraison, qui introduisent des tensions sur les chaînes logistiques. L’ensemble de la chaîne logistique doit ainsi devenir beaucoup plus agile.
- Le risque de décrochage technologique : il se produit lorsqu’une entreprise n’investit pas, ou pas assez, pour se moderniser et, de fait, se fait distancer par des concurrents mieux équipés, plus agiles et plus innovants.
- L’atomisation des chaînes logistiques, avec la multiplication des acteurs, à la fois en amont (de plus en plus d’entreprises délocalisent ou se lancent dans la vente à distance) et en aval (de plus en plus de consommateurs se convertissent à la livraison à domicile).
- La montée des risques, on l’a vu avec la pandémie de Covid-19. Il faut ainsi être préparé à évoluer dans un environnement caractérisé par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté.
Selon l’étude « Fast forward: Rethinking supply chain resilience for a post-Covid-19 world », publiée par le CapGemini Research Institute, plus de 80 % des organisations interrogées déclarent que la crise sanitaire liée à la pandémie Covid-19 a eu des répercussions négatives sur leur supply chain, la grande majorité d’entre elles rencontrant des difficultés opérationnelles à tous les niveaux. En effet, deux tiers d’entre elles (66 %) affirment que leur stratégie en la matière devra changer de manière significative pour s’adapter à la nouvelle normalité. Seules 14 % des entreprises croient à un retour au statu quo.
Par ailleurs, elles sont 65 % à investir activement dans la relocalisation/régionalisation de leur base de fournisseurs et de leurs usines pour diminuer leur exposition aux risques et se rapprocher de leurs clients. La diversification de la supply chain fait elle aussi partie des sujets de préoccupation : 68 % des entreprises interrogées cherchent à diversifier leurs portefeuilles de fournisseurs et 62 % leurs sites de production. Néanmoins, Capgemini constate que peu d’entreprises ont une supply chain suffisamment agile (21 %), une visibilité acceptable (9 %) et un bon niveau d’optimisation des coûts de bout-en-bout (20 %).