La gestion du changement, c’est maintenant !

Les entreprises qui éprouvent le plus de difficultés à réussir leur transformation digitale (70 % échouent à atteindre leurs objectifs, selon le cabinet McKinsey et 60 % selon Forrester) (5) sont précisément celles qui considèrent la transformation numérique avant tout comme un projet technologique et pensent que « l’intendance suivra ». C’est évidemment une erreur et on peut estimer que la réussite d’une démarche de transformation digitale repose à seulement 10 % sur les outils technologiques, 40 % sur l’adaptation de l’organisation et 50 % sur la maîtrise du changement. Autrement dit, l’expertise métier et les soft skills comptent davantage que la richesse des fonctionnalités d’une solution technologique, aussi performante soit-elle.

L’économiste américain Gary Hamel (6) a bien résumé les deux écueils auxquels se heurtent les entreprises dès lors qu’il s’agit de se transformer : d’une part, les organisations actuelles n’ont pas été conçues pour changer de manière proactive et en profondeur, mais, au contraire, sur des modèles qui privilégient la discipline, la hiérarchie, l’efficacité et la routine. Autant d’éléments guère adaptés à des chocs externes qui obligent à évoluer rapidement, comme une grave crise sanitaire mondiale et soudaine. D’autre part, dans la plupart des entreprises, le changement est considéré comme une simple interruption d’un statu quo, souvent imposée par le haut de la hiérarchie. Selon Gary Hamel, ce n’est pas de programmes de changement dont les entreprises ont besoin, mais d’une plateforme de changement, qui inclut une forte composante collaborative.

De leur côté, les analystes de Gartner (7) ont identifié plusieurs barrières au changement, en particulier, par ordre d’importance, l’aversion au risque, la mauvaise qualité du management, la nature du discours des dirigeants, le manque d’engagement des collaborateurs et leur manque de confiance dans la vision.

Les cinq facteurs d’échecs des projets IT

Les projets SI sont parmi les plus difficiles à mettre en œuvre, compte tenu de leurs impacts sur tous les métiers de l’entreprise et du nombre d’acteurs à convaincre. Ils sont aussi beaucoup plus complexes qu’ils n’y paraissent. Selon leur nature, l’utilisateur doit s’approprier de nouveaux réflexes, de nouveaux usages, de nouvelles compétences et de nouvelles pratiques « métiers ». Dans le cas de projets structurants, métiers et transverses, ils transforment les processus, les relations hiérarchiques et entre collègues, le mode de fonctionnement d’un groupe, voire une organisation toute entière et quelquefois les cultures. Autant de facteurs déstabilisants pour des acteurs qui doivent à la fois assurer le quotidien et répondre aux sollicitations pendant les « travaux de construction », sans pour autant avoir cerné le bien fondé des projets.

Il y a ceux qui décident le changement, ceux qui le pilotent et ceux qui doivent le mettre en œuvre. Parmi eux, il y a ceux qui y adhérent, ceux qui le subissent et ceux qui s’y opposent. Quelle que soit la posture, le concours de tous est nécessaire. On peut le regretter, mais le changement ne se décrète plus.

A l’annonce d’un projet qui implique une réorganisation ou un changement de conditions de travail, les acteurs concernés vont adopter des stratégies différenciées pour cerner ce qu’ils ont à perdre et à gagner. Leur niveau d’information et de compréhension du projet revêt une importance capitale car les comportements qui en découlent peuvent le modifier, en freiner, voire en bloquer, la mise en œuvre. Il est également essentiel de diagnostiquer très en amont la nature et l’importance des changements par catégorie d’acteurs, les résistances et les capacités d’adaptation individuelle et collective pour définir la stratégie la plus pertinente, permettant aux acteurs d’adhérer et de s’approprier les changements attendus.

Ignorer cette dimension, c’est exposer le projet à des risques et le compromettre. Les anticiper et les maîtriser est précisément le domaine de l’accompagnement du changement, dont l’objectif est d’enclencher rapidement les dynamiques individuelles et collectives pour faciliter le déploiement opérationnel et pérenniser les changements.

On peut dès lors identifier cinq facteurs de blocage :

• Un cahier des charges incomplet face aux pratiques métiers
  Centré majoritairement sur les spécifications techniques et fonctionnelles, le cahier des charges sous-estime l’existant, les pratiques métiers des utilisateurs, leur manière de diriger ou d’être managés, d’interagir en interne ou en externe, et les pré-requis en terme de compétences. Il en est souvent de même pour l’environnement du projet : ses impacts sur les processus, au-delà des interfaces techniques, sur l’organisation et les cultures en vigueur. En l’absence de ces données et dans l’incapacité de cerner précisément ce qu’il va s’agir de modifier ou de faire évoluer, les attentes exprimées en matière du conduite du changement se limitent à de la formation et à de la communication informative sur le projet.
• Un déficit de communication
  Le degré d’information et de compréhension des parties prenantes du changement est surestimé. La communication, trop souvent limitée à l’annonce du lancement du projet et à son état d’avancement, ne donne pas la juste visibilité, créant un effet « tunnel », préjudiciable au projet, durant certaines phases. C’est au moment où il faut mobiliser le gros des troupes sur des projets importants que les chefs de projet le réalisent. Une tâche difficile qui nécessite le concours de toute l’équipe projet et des utilisateurs.
• Un faible portage du projet
  Pour les grands projets transverses et métiers, le niveau de portage et la ligne managériale ne sont pas suffisamment pris en considération dans la gouvernance du projet et dans la composition des instances. Le projet n’est pas relayé, les changements non légitimés et non pilotés sur le terrain. Les instances ne sont pas suffisamment différenciées au niveau des membres et le quorum de décision reste encore trop technique.
• Des méthodologies de gestion de projet inadaptées aux enjeux du changement
  Sur le plan de la mise en œuvre du projet, le volet « conduite du changement », de manière générale, peine à trouver sa juste place dans les méthodologies de gestion de projet, à l’exception de l’approche sociologique. La dimension humaine n’est pas au cœur du projet. L’équipe projet pense qu’être techniquement au point suffit. Le développeur considère pour sa part que cela ne fait pas partie de ses prérogatives : il est là pour réaliser les développements et régler les problèmes techniques quoiqu’il arrive. De son côté, le fonctionnel, à qui cette mission est souvent confiée, est d’abord l’avocat de la solution applicative auprès des métiers avant d’être celui de tous les acteurs concernés par le changement. Lorsqu’une ressource est dédiée, son rôle relève plus de l’exécution que de l’analyse. Elle intervient souvent en mode réactif et dans l’urgence au lieu d’être proactive pour les prévenir.
• Une expertise perçue avant tout comme un coût supplémentaire
  L’équipe projet voit la conduite du changement d’abord comme un coût supplémentaire, une perte de temps et non comme un levier optimisant le coût global du projet. Une stratégie d’accompagnement adaptée facilite le déploiement opérationnel, limite les retards de planning, allège les coûts de formation via une découverte progressive, consolide l’appropriation et pérennise les changements. Si l’on mettait en exergue les coûts additionnels liés à l’insuffisante prise en compte de la dimension humaine, cette perception serait certainement modifiée.

Comment faire pour obtenir des « victoires rapides » ? Plusieurs principes peuvent être privilégiés. Le premier, qu’il ne faut pas sous-estimer, consiste à être conscient du problème, en particulier des limites d’une approche trop focalisée sur la technologie, au détriment des usages, des enjeux culturels et du facteur humain. Et à comprendre pourquoi la transformation numérique n’a pas généré les résultats attendus. C’est souvent dû aux spécificités de la culture d’entreprise et des individus, à leurs valeurs et à leurs croyances, qu’il faut identifier pour distinguer celles qui posent problème et celles susceptibles de servir d’accélérateur.

Comme le rappelle Edgar Schein, professeur de management au MIT : « La culture constitue la première source de résistance au changement. » (8) Il convient ainsi d’agir à la fois sur l’environnement, les croyances et les comportements. Les consultants de Gartner distinguent quatre groupes d’individus, en fonction de leurs attitudes et de leurs comportements face au changement : les « observateurs », qui ne participeront pas, les « marcheurs », qui ont une position de Wait and See et qui attendent que les autres changent, les « joggers », qui suivent les Early Adopters, et les « coureurs », qui sont les plus enthousiastes (9). On peut également s’appuyer sur les enseignements des sciences sociales. Pour Henri Bergeron, directeur du Mastère Spécialisé « Management des Politiques Publiques » et chercheur au Centre de Sociologie des Organisations de Sciences Po (10), « ces quarante dernières années, l’un des autres puissants moteurs du changement a été d’abord la révolution informatique, puis le numérique. Les progiciels de gestion, des dispositifs très structurants pour les entreprises, puis l’arrivée d’Internet ont généré de grands projets de transformation et de conduite du changement afin d’accompagner et de faciliter leur acceptation par les salariés. Aujourd’hui, les nouvelles technologies sont considérées comme capables d’insuffler, dans les organisations caractérisées par la hiérarchie et les silos, davantage de coopération, de coordination, de créativité… d’innovation. Il y a dans ce mouvement la manifestation d’un tropisme finalement assez taylorien : celui qui consiste à accorder une confiance démesurée aux nouvelles technologies et au numérique pour produire la coopération entre acteurs, leur coordination et la créativité. »

Deuxième principe : fixer un cap, pour ne pas improviser, à partir de l’existant et des ressources disponibles. Il s’agit également de savoir tirer parti de l’imprévu qui devient une force au lieu d’une contrainte.

Troisième principe : il convient d’engager des chantiers qui permettent un déploiement rapide, de générer une forte visibilité, des bénéfices immédiats, de faire évoluer les pratiques et les comportements. C’est, par exemple, le cas de la dématérialisation, qui conjugue faibles investissements en temps et en budget (surtout en mode SaaS), ROI rapide, visibilité maximale (de nombreux processus sont concernés, les solutions sont simples d’emploi) et satisfaction des utilisateurs, par élimination de tâches chronophages et compréhension des gains au quotidien. Avec cette approche, le changement est mieux et plus vite accepté, car il réduit l’inquiétude, présente la transformation de manière positive (adieu les tâches chronophages, démotivantes et peu créatrices de valeur… !) et incite les individus à sortir de leur zone de confiance.

Les consultants de McKinsey recommandent, pour leur part, cinq actions pour limiter ces risques d’échecs : fournir un feedback en « juste-à-temps », personnaliser l’expérience utilisateur, autoriser à contourner les échelons hiérarchiques, développer l’empathie et les communautés, avec des objectifs partagés, et démontrer les progrès et l’amélioration continue.

Les consultants de Gartner suggèrent d’établir un plan de communication, basé sur les réponses à cinq questions essentielles : d’abord, créer la compréhension (Quelle est la vision ? Pourquoi doit-on changer ?), ensuite susciter l’intérêt (qui dispose de l’information ? Comment et quand peut-on contribuer ?) et, enfin, construire l’engagement (Par quoi commence-t-on ?). Des questions qui doivent être posées au plus haut niveau. Comme le rappelle John Hagel (11), responsable du Centre for the Edge de Deloitte, « Dans un comité de direction, personne ne se lèvera pour clamer qu’il est un ennemi du changement, mais cela ne l’empêchera pas de conspirer contre tout changement… » Le gourou américain du management Tom Peters (12) avait bien résumé tout l’enjeu de la gestion du changement : « Elle consiste à recruter des alliés qui ont l’énergie pour expérimenter et encercler ceux qui résistent. »

Ainsi, le management du changement requiert, plus que jamais, une transformation de posture dans les entreprises. Pour David Autissier et Jean-Michel Moutot, auteurs d’un ouvrage sur le changement agile (Dunod), le changement est régi par cinq approches auxquelles correspondent autant de principes. L’approche sociologique pose que les bénéficiaires du changement développent des résistances qui peuvent être levées, dès lors qu’ils s’intègrent dans des groupes. « Un individu accepte le changement par un dialogue au sein de ses groupes d’appartenance, dans une logique d’évolution des normes », soulignent les auteurs. L’approche instrumentale correspond à une « roue du changement » qui en définit les leviers d’accompagnement, par exemple en matière de formation ou de communication. « La roue du changement a inspiré la plupart des méthodes de conduite du changement déployées par les grands cabinets de conseil pour l’implémentation des projets de type ERP », notent les auteurs.

L’approche managériale a remis en cause l’approche instrumentale en admettant l’hypothèse que le changement ne se réalise pas seulement en mode projet, mais, au contraire, qu’il convient d’alterner des changements continus et des changements de rupture, « permis par le travail de traduction et de leadership des managers. »

L’approche « stratégico-organisationnelle », pour sa part, avance que « le changement n’est plus uniquement pensé comme un outil pour le développement, mais aussi pour l’optimisation. La conduite du changement est de plus en plus internalisée dans les entreprises et fait l’objet d’un pilotage différencié. » Enfin, avec l’approche « expérientielle », issue du concept anglo-saxon de « Experiential learning », le changement n’est plus considéré comme une suite d’obstacles à franchir, mais « comme le développement de la capacité à changer des acteurs par des dispositifs expérientiels : après avoir vécu une expérience de changement, les intéressés le comprendront et sauront mieux le traduire. »

Une obsolescence des approches instrumentales

Pour David Autissier et Jean-Michel Moutot, les approches classiques de gestion du changement sont remises en cause, en profondeur, par l’évolution des entreprises. La plupart des outils et démarches de la conduite du changement sont construits sur des principes organisationnels qui sont, pour partie, obsolètes. A l’image des méthodes de développement qui sont désormais plus agiles, le management du changement peut le devenir également. En s’articulant sur trois phases : d’abord définir, pour créer « une intelligibilité du changement pour l’ensemble des parties prenantes, afin que ces dernières prennent conscience du rôle qu’elles auront à jouer. » Ensuite expérimenter, avec des cycles d’ateliers participatifs et de pilotage, et enfin ancrer, avec une vision globale à cinq ans des projets réalisés, en cours de réalisation ou à venir. Dès lors la conduite du changement redonne un rôle clé aux métiers.

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(1) Digital mastery 2020 : how organizations have progressed in their digital transformation over the past two years, CapGemini Research Institute.
(2) www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-09-30-gartner-says-sixty-nine-percent-of-boards-of-directors-accelerated-their-digital-business-initiatives-folloing-covid-19-disruptions
(3) « Changing change management », McKinsey.
Lien : www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management
4) « What Change Management Methodology Do You Need for Digital Transformation ? », Panorama Consulting.
Lien : www.panorama-consulting.com/what-change-management-methodology-do-you-need-for-digital-transformation
(5) www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation. https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/pourquoi-tant-de-transformations-digitales-echouent-781349.html
(6) www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leaders-everywhere-a-conversation-with-gary-hamel
(7) Tactics for change agents : keep people positive on the change journey, Gartner Symposium 2019.
(8) https://www.business.com/articles/management-theory-of-edgar-schein/
(9) « Pitfalls to Avoid and Practices to Adopt for Organizational Change Success », Gartner Symposium 2018.
(10) « Conduite du changement : la revanche des sciences humaines et sociales », Décideur Public-Systèmes d’Information.
Lien : www.decideur-public.info/2019/07/conduite-du-changement-la-revanche-des-sciences-humaines-et-sociales.html
(11) « Identifier les ennemis du changement », Best Practices, n° 155, 7 septembre 2015.
(12) www.mckinsey.com.br/business-functions/organization/our-insights/tom-peters-on-leading-the-21st-century-organization
(13) Le changement agile, par David Autissier et Jean-Michel Moutot, Dunod, 2015, 187 pages.

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Les dix principes de la gestion du changement

1. Se concentrer systématiquement sur les aspects humains.
2. Commencer par le sommet de la hiérarchie.
3. Impliquer chaque niveau hiérarchique.
4. Rester concret face à des individus rationnels.
5. Responsabiliser.
6. Communiquer avec des messages simples.
7. S’adapter aux comportements dans l’entreprise.
8. Prendre en compte les spécificités de la culture d’entreprise.
9. Se préparer à l’inattendu.
10. Personnaliser la gestion du changement.

Source: “10 principles of change management”, Strategy+business, PWC.
Lien : www.strategy-business.com/article/rr00006

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Les outils les plus utilisés

Selon le cabinet Panorama Consulting, les entreprises privilégient plusieurs approches pour manager le changement, notamment pour accompagner les utilisateurs dans les nouveaux projets IT tells que l’implémentation d’ERP. Les strategies les plus courantes sont les suivantes :

• Le plan de communication (51 % des entreprises).
• La formation personnalisée (47 %).
• La formalization d’une stratégie dédiée au changement (47 %).
• Les focus groups (35 %).
• Les analyses d’impact (26 %).
• L’analyse des résistances au changement (23 %).
• Le coaching (21 %).

Source : 2019 ERP Report, people, process, technology, Panorama Consulting.

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Les dix bonnes pratiques

1. Tenir compte de l’existant qui a fait ses preuves à un moment donné.
2. Parfaire le diagnostic qui dimensionne les changements par typologie d’acteurs, identifier les résistances et les leviers, évaluer la capacité d’adaptation individuelle et collective aux changements.
3. Construire une stratégie progressive qui intègre le jeu des acteurs, le temps nécessaire au changement et qui le pérennise au-delà du déploiement.
4. Mettre en œuvre une communication accessible à tous qui permet de donner du sens, des repères, de mobiliser et de booster le projet quand il le faut.
5. S’appuyer sur la chaîne managériale et utiliser toutes les courroies de transmission du changement.
6. Valoriser les bénéfices du projet, les acteurs et ce qui est fait pendant le projet.
7. Bien prendre en compte l’importance de la dimension métier et les changements de logique de navigation dans la formation.
8. Travailler en étroite coopération avec les ressources humaines et la communication de l’organisation.
9. Éviter de confier la responsabilité de la gestion du changement à des profils junior et/ou techniques.
10. Accepter de voir les réalités telles qu’elles sont et pas forcément comme on souhaiterait qu’elles soient

Identifier les symptômes pour mieux les corriger
Principes	Symptômes chez les salariés	Recommandations
Le manager connaît l’histoire, pas les salariés	• « Qu’est-ce qui ne va pas avec notre façon de travailler aujourd’hui ? » • « Tout change, cela m’inquiète » • « On a déjà essayé ça avant, ça n’a pas marché »	• Retenir que les individus peuvent changer si on leur explique pourquoi • Adapter le langage en évitant le jargon • Mettre le changement en perspective
Pour changer, il faut partir de l’existant	• « Pourquoi change-t-on encore ? » • « Je vais attendre et voir… »	• Communiquer régulièrement • Progresser par étapes (passer des silos au collaboratif, d’un mode réactif à un mode proactif…)
Les rumeurs sont le poison du changement	• « Il paraît que tous les postes sont supprimés » • « J’ai entendu dire que tout serait automatisé »	• Communiquer sur des faits • Savoir dire que l’on ne sait pas • Encourager la pensée critique
Un même message ne convient pas à tout le monde	• « Où puis-je obtenir de l’information ? » • « Tout ça c’est de la stratégie, pas du concret » • « Comment le changement va impacter mon métier ?	• Adapter les discours aux types de population • Obtenir du feedback du terrain • Désactiver les rumeurs
On ne peut pas forcer le changement	• « ILS veulent nous faire changer » • « Je vais attendre et voir comment réagiront les autres »	• Rencontrer les individus là où ils travaillent • Aider les individus à gravir la première marche du changement • Encourager le partage d’expériences
Le changement nécessite une implication du management	• « Le DSI a des objectifs cachés »	• Rester ouvert pour modifier le scénario du changement • Demander des inputs et des idées nouvelles • Laisser une certaine liberté de choix • Célébrer collectivement les victoires
Source : « Tactics for change agents : keep people positive on the change journey », « Myths and realities of changing culture », « Pitfalls to avoid and practices to adopt for success in organizational change », Gartner Symposium 2019.