Les dirigeants d’entreprise qui estimeraient que leur organisation serait à l’abri des changements liés aux usages des technologies numériques devraient, en réalité, s’inquiéter.
D’autant que les sources de disruption sont de différentes natures et essentiellement d’origine externe : elle peut en effet provenir de nouveaux concurrents avec de nouveaux business modèles, d’innovations technologiques, de nouvelles réglementations/dérégulations ou de nouveaux comportements des clients. Le problème reste que les disruptions surviennent souvent de façon simultanée, avec trois difficultés. D’abord, le fait qu’on ne sache pas laquelle va prendre le plus d’importante dans le temps.
Ensuite, le fait que le mix entre les différentes sources sont a priori inconnu et que chacune d’elles ait des impacts sur les autres. Enfin, on ne maîtrise pas la vitesse de transformation, à la fois pour les événements exogènes, sources d’incertitude, et pour le rythme auquel une organisation se met en mouvement.
A ces fragilités économico-juridico-technologiques correspondent plusieurs formes d’organisation pour mener une transformation : on peut ainsi disposer, au sein d’une organisation, d’équipes projets dédiées, d’une fonction à part entière, de fonctions numériques embarquées dans les métiers ou, en poussant plus loin, d’une business unit digitale.
En combinant les quatre sources principales de disruption avec les quatre formes possibles d’organisation, on perçoit bien la complexité stratégique. De quoi donner mal à la tête à tout dirigeant qui veut, et doit, se pencher sur le devenir de son entreprise…