Pour passer de manager à leader, il n’y a, hélas, pas de chemin prédéterminé. C’est davantage un assemblage de compétences, de savoir-faire et de savoir-être qui permet d’atteindre l’objectif. Tous ces éléments peuvent être regroupés en huit thématiques, que proposent les auteurs de cet ouvrage, organisé sous forme d’une centaine de fiches pratiques, avec des schémas de synthèse, des conseils méthodologiques et les précautions à prendre : l’agilité dans les projets, l’innovation et la prospective, le numérique et les réseaux sociaux, le collaboratif, l’efficience managériale, l’excellence rela
L’agilité dans les projets. L’agilité peut s’observer à plusieurs niveaux : d’abord, dans l’entreprise, « constituée d’unités à taille humaine dotées d’une culture d’agilité possédant un objectif commun clair, orientée client et partenaires », résument les auteurs.
On la trouve aussi dans la prise de décision, selon un principe de développement itératif. On l’observe également dans l’aptitude au changement et au co-développement : « L’esprit pionnier face au changement est une attitude d’accueil du changement, mais aussi de nos propres doutes et peurs », expliquent les auteurs.
La méga boîte à outils du manager leader, par Pascale Bélorgey et Nathalie Van Laethem, Dunod, 2016, 319 pages.
L’innovation et la prospective. Plusieurs approches contribuent à favoriser l’innovation, en particulier l’innovation ouverte, le design thinking, la veille (concurrentielle, juridique, technologique, commerciale, environnementale…), la co-prospective (pour identifier les freins et les accélérateurs du changement) ou les cartes mentales, qui reposent sur la similitude entre le fonctionnement du cerveau et la représentation concrète des idées sur une feuille.
Le numérique et les réseaux sociaux. La présence sur le Web et les réseaux sociaux est indispensable ne serait-ce que pour sculpter une stature de manager, voire de leader. Pour les auteurs, la stratégie de présence sur le Web repose sur trois étapes : faire en sorte que l’on vous trouve (profil et blog personnels, page entreprise), se faire repérer (partages de publications, contributions dans les groupes, surtout sur Linkedin) et favoriser les approches directes (mise en relation via son réseau).
Le collaboratif. Développer les modes collaboratifs repose sur plusieurs éléments : une vision partagée (« référence commune qui donne une direction, un sens et des valeurs »), la gestion de différents niveaux de synergie (points de repère pour faire des propositions adéquates dans le but d’améliorer l’efficacité collective), l’apprentissage en équipe (pour favoriser l’intelligence collective) ou des communautés de pratique. Pour les auteurs, « ces communautés, souvent auto-organisées et spontanées, créent et capitalisent des connaissances, constituent des références et fabriquent des innovations. »
L’efficience managériale. Il s’agit de définir un objectif personnel d’efficacité, d’élaborer une matrice des priorités, de gestion des activités et de décision multicritères. Trois comportements bloquants doivent être évités, avertissent les auteurs : la dispersion (mener trop de projets en même temps), la précipitation (sentiment d’urgence) et la procrastination (sentiment qu’il est toujours possible d’agir plus tard).
L’excellence relationnelle. Elle repose sur le bon choix des niveaux d’écoute, d’ouverture (pour gérer la dimension émotionnelle lors d’un conflit), le développement d’une attitude empathique, la synchronisation avec les interlocuteurs, la reformulation (par la synthèse et l’écho) et le coaching d’équipe.
L’influence. Pour les auteurs, l’influence et le leadership se nourrissent de quatre actions (donner le cap, communiquer, influencer, rassembler) qui se combinent : « Le leader est porteur d’une vision (donner le cap), influence son entourage dans le sens souhaité, communique efficacement auprès d’interlocuteurs mobilisés, puis les rassemble en obtenant les comportements attendus. Il fait le lien entre la vision et les actions concrètes à engager pour atteindre le cap », détaillent les auteurs.
Selon eux, l’influence d’un manager tient à sa position, à sa personne et à sa mission transversale. Ils distinguent ainsi quatre styles de leadership : le style participatif (qui génère de l’engagement), le style persuasif (qui génère de la confiance), le style délégatif (qui génère du développement) et le style directif (qui génère de la sécurité).
L’équilibre personnel. L’estime de soi est liée à trois sentiments : le sentiment d’importance (se percevoir comme une personne digne d’intérêt et d’attention), le sentiment de sympathie (à son égard) et le sentiment de compétence (être capable de faire face aux situations).
L’équilibre personnel s’atteint lorsque les émotions sont acceptées, intégrées et gérées en situation de tension, dans une relation au temps personnalisée car, soulignent les auteurs « il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de gérer son temps, il s’agit seulement d’avoir une approche lucide sur son fonctionnement et celui des autres pour éviter les tensions inutiles. »