Daniel Costantini, ancien entraîneur de l’équipe de France de hand-ball, est intervenu lors de la dernière convention USF (association des utilisateurs SAP francophones) sur les prérequis de la performance collective, qui repose sur trois grandes règles :
- l’allocation précise des tâches,
- le respect des missions des autres
- et la synchronisation des actions respectives.
Comment définir la motivation ?
La motivation est le produit de deux facteurs : la confiance en soi et la valeur de la tâche. La confiance en soi représente la croyance en ses capacités personnelles au moment d’agir, qu’il ne faut pas surestimer. Dès que l’individu doute, il y a un problème… La confiance repose sur un savoir-faire que l’on peut mettre en pratique et que l’on peut améliorer.
La valeur de la tâche est le prix que l’on accorde à la mission qui nous est confiée. Pour un manager d’équipes, développer la motivation consiste donc à accroître la confiance en soi et à présenter les missions de la meilleure manière possible. La difficulté reste de combattre « l’effet de plateau » et se mettre en situation de s’améliorer avec un « progrès personnel permanent ». Chaque action, même minime, permet de faire mieux que la veille.
Quels sont les facteurs qui permettent l’exécution d’une action ?
Dans le monde du sport, et du hand-ball en particulier, il y en a cinq : la force, la vitesse, la détente (pour sauter le plus haut possible), la souplesse et la résistance sur la distance (pour éviter de s’effondrer à la fin de la première mi-temps…). Le problème qui guette l’être humain, lorsqu’il est confronté à ses limites, est de penser qu’il ne sera pas capable d’agir.
Il utilisera alors la technique de l’auto-handicap, de manière à trouver une excuse pour ne pas agir ou un bouc-émissaire qui aura empêché l’accomplissement de l’action. Contre ce réflexe, il n’y a qu’une antidote : le « progrès personnel permanent ». Ce dernier est évidemment à mettre au service des autres, selon le principe suivant : « J’ai travaillé pour moi, mais je me mets au service du groupe, je suis plus fort pour être utile au groupe. »
Quelles sont les trois règles du collaboratif ?
- L’allocation précise des tâches que le manager attend, sans ambiguïté et avec la vérification que tout le monde a bien compris son rôle et ses responsabilités.
- La coopération, qui passe par une information de toutes les parties prenantes sur ce que font les autres. Dans le domaine du sport, la hantise est qu’un joueur arrête de capter des informations sur ce qui se passe sur le terrain et se trouve ainsi en position de rupture, ce qui l’empêchera d’aider un autre joueur en difficulté.
- La synchronisation des actions respectives de chacun. Dans les entreprises, celui qui agit et qui prend des risques a souvent l’impression qu’il est seul devant, alors qu’il devrait percevoir qu’il a des soutiens à l’arrière. Tout comme dans le sport, on ne doit pas « freiner le porteur de balle », mais l’aider à aller plus vite. Une équipe doit donc avoir une mémoire collective, c’est le meilleur outil de prédiction. Elle se dévelope avec des débriefings participatifs, de manière à partager un référentiel commun : ainsi, on avance en ayant l’impression de maîtriser son destin sans repartir de zéro à chaque fois. Mais pour utiliser la mémoire collective, encore faut-il la construire.
Qu’est-ce que l’empathie managériale ?
Le drame, dans les entreprises françaises, est que l’on observe de l’empathie inversée : les individus essaient de plaire à leur chef… Cela n’a évidemment aucun intérêt, c’est l’inverse qui est important. En effet, l’empathie du manager se nourrit de questions aux collaborateurs, pour percevoir comment ils fonctionnent et quelles sont leurs priorités.
Bien sûr, c’est demander un effort aux managers, qui ont l’impression que c’est superflu et chronophage. Mais l’empathie managériale est fondamentale parce que cela aide les collaborateurs. Beaucoup de stratégies d’entreprises entendent « mettre le client au centre », mais il y a mieux pour atteindre le même résultat : « mettre les collaborateurs au centre ».