«Le succès d’un projet CRM n’a rien à voir avec l’éditeur qui est choisi », affirme Ed Thompson, analyste chez Gartner. En réalité, bien avant la sélection d’une bonne solution, plusieurs facteurs contribuent à l’échec des projets de CRM : le manque d’une vision claire de la stratégie CRM (dans 90 % des cas, selon Gartner).
Le manque de vue unique du client (66 %), l’insuffisante collaboration entre les différents métiers (63 %), la résistance au changement (56 %) et les considérations « politiques » entre entités (52 %). « Les projets CRM peuvent être préjudiciables à la carrière des DSI, du fait de l’importance des considérations politiques internes, de l’obsolescence des stratégies et de la difficulté à mesurer le retour sur investissement », résume Ed Thompson.
Les priorités CRM des entreprises
1. Accroître la satisfaction et la fidélité des clients.
2. Améliorer la connaissance du client.
3. Augmenter la productivité des commerciaux.
4. Faciliter les ventes croisées.
5. Améliorer l’organisation du service marketing.
Source : Gartner.
En outre, ajoute l’analyste, « le fait que les entreprises soient organisées par lignes de produits ne facilite pas une vision transversale de la relation client. » Quant à la difficulté d’évaluer le retour sur investissement, elle est bien réelle : « Dans 80 % des projets CRM, le retour sur investissement est utilisé pour justifier l’opportunité des projets, mais il ne peut se mesurer que dans moins de 20 % des cas », souligne Ed Thompson.
La stratégie CRM peut se définir en fonction de deux critères principaux, selon Gartner : d’une part, le degré de relation avec les clients (de fragile à très sécurisée) et, d’autre part, le potentiel des clients (limité par de simples transactions occasionnelles ou très élevé). Le croisement de ces deux critères permet d’identifier les différentes approches (voir tableau) : désinvestir, protéger les positions acquises, gagner des parts de marché, augmenter la profitabilité et/ou le chiffre d’affaires, fidéliser les clients… Ce sont ces considérations stratégiques qui comptent davantage que le choix des solutions…
Satisfaction ou (in)satisfaction client ?
En 2015, les priorités des entreprises ont concerné l’amélioration de la satisfaction et la connaissance des clients, selon Gartner (voir encadré). Ce sont de bonnes intentions mais, en réalité, les résultats ne sont pas à la hauteur. Au début des années 2000, l’expert en marketing Frederick Newell, dans son ouvrage Why CRM doesn’t work, plaidait déjà pour un changement de perspective vis-à-vis des clients : « Ce n’est pas la technologie qui pilote la relation client, le CRM est plus qu’une base de données ou une personnalisation des relations. »
L’auteur mentionnait l’erreur majeure commise par la plupart des entreprises : considérer un projet CRM avant tout comme un projet IT. On a quand même l’impression que la situation n’a pas changé… Deux tendances caractérisent la relation client : d’une part, l’irruption des réseaux sociaux, comme support de la relation client, a brouillé les tentatives d’obtenir une vision unique du client, d’autant que les directions métiers investissent de leur côté, sans nécessairement se coordonner avec les DSI.
On comprend que la mesure du ROI devienne plus délicate… D’autre part, on perçoit que la relation client s’oriente vers des stratégies délibérées de dégrader la satisfaction client, du moins pour certaines catégories, l’objectif étant d’inciter les clients à dépenser plus pour être mieux servis : les banques, les compagnies aériennes et les opérateurs téléphoniques sont spécialistes de ce genre de pratiques, dictées par des considérations de rentabilité. Le marché mondial des solutions de CRM a crû de 13,2 % en 2014, selon Gartner, pour atteindre 23,2 milliards de dollars. Mais on ne connaît pas la taille du marché de la non-satisfaction client…
| Les différentes stratégies de management de la relation client | ||||
| Proximité -> | Très forte | Forte | Vulnérable | Fragile |
| Potentiel clé | Protéger les positions | Investir pour conserver les clients | Investi pour accroître les parts de marché | Limiter les risques |
| Potentiel élevé | Déloger les concurrents | Investir pour consolider la relation | Chercher les opportunités | Fidéliser |
| Potentiel faible | Augmenter la rentabilité | Investir de façon sélective | Augmenter le chiffre d’affaires | |
| Transactionnel | Augmenter la rentabilité | Augmenter le chiffre d’affaires | Désinvestir | |
| Source : Gartner. | ||||