Euralis a engagé un programme de transformation pour soutenir son développement et structurer ses activités. Patrick Darricau, directeur des projets groupe chez Euralis témoigne.
Dans le cadre de son programme de transformation, le groupe Euralis a initié plusieurs projets transverses qui devaient être menés en parallèle d’autres, opérationnels ou verticaux. Pour optimiser la gestion de ce portefeuille, Euralis a décidé de mettre en place une solution de gestion de projets (Planview). En industrialisant son processus de gestion de projets, le groupe a gagné en fluidité et en visibilité sur leur déroulement, et peut désormais accélérer son rythme de transformation.
En 2011, Euralis a décidé de lancer un vaste programme de transformation stratégique, axé notamment sur le développement à l’international et l’organisation de ses activités autour de ses pôles d’expertise métier. « Nous sommes un groupe avec une diversité importante de métiers, ce qui se traduit par des modes opératoires, des projets et des stratégies différents », décrit Patrick Darricau, directeur des projets groupe chez Euralis. Il fallait donc pouvoir orchestrer le pilotage de ces différents projets tout en développant la transversalité du groupe.
Dans le cadre de ce programme, le groupe s’est retrouvé, il y a deux ans, face à un nombre important de projets transverses à piloter. « Les projets de transformation se heurtaient à une charge de travail existante élevée, avec une forte sollicitation des ressources, liée à tous les projets en cours dans les différents périmètres métiers », explique Patrick Darricau.
Pour cette raison, le groupe a souhaité s’assurer, avant de démarrer, qu’il était en mesure de piloter ces projets de transformation et de maîtriser la réalisation des objectifs. « Nous avons structuré un portefeuille d’une dizaine de projets à l’origine », se souvient Patrick Darricau, « Tout ceci dans un contexte où les métiers éprouvaient déjà des difficultés de pilotage sur leurs propres projets. »
Industrialiser et structurer la gestion des projets
Pour parvenir à concilier plus aisément les projets verticaux et les projets transversaux, le groupe décide alors de mettre en place un outil de gestion de portefeuille de projets. « Nous voulions pouvoir tout à la fois piloter, structurer et prioriser notre portefeuille », indique Patrick Darricau.
Un autre objectif important était d’industrialiser la gestion de projets. Pour le directeur des projets groupe, cela nécessitait de réfléchir à ce que représentait un projet pour l’organisation et de déterminer quelles en étaient les phases importantes. Le but était, ensuite, de parvenir à établir un processus dorsal à partir des éléments identifiés comme importants.
Il fallait également mettre en place un pilotage des ressources, afin de s’assurer de la capacité à mener les projets une fois ceux-ci sélectionnés.
Un pilotage à plusieurs niveaux
Pour choisir une solution, Euralis a commencé par regarder ce qui était utilisé en interne. « Il existait, tout au plus, un ou deux outils, dont une ancienne version de MS Project. Au final, nous n’avions rien pour répondre aux besoins identifiés. Nous avions donc les coudées franches pour regarder ce que proposait le marché », se remémore Patrick Darricau.
Le groupe a alors défini un cahier des charges, envoyé à cinq éditeurs. Trois d’entre eux ont été retenus pour une soutenance orale, puis le choix final a été effectué, de manière collective, par la direction projets, la direction des systèmes d’information et la direction achats.
La solution de Planview est retenue à l’issue de cette étape. Elle devait permettre la planification et le suivi des projets, depuis l’idée jusqu’à la réalisation et la clôture. Cette solution devait également couvrir la gestion de projets simples (projets très opérationnels, planifiés sur quelques mois) comme de projets complexes, prévus sur plusieurs années et dotés de budgets conséquents. Enfin, elle devait fournir des outils pour le pilotage des ressources. « Nous attendions de l’outil qu’il nous aide à progresser, à passer des caps », résume Patrick Darricau.
Les capacités de reporting et d’analyse représentaient également un critère important, avec un enjeu de communication et une demande de clarté sur la restitution des indicateurs projets. L’ergonomie, la facilité d’adoption et la capacité à évoluer ont eux aussi pesé dans la balance.
Un déploiement rapide mais progressif
L’appel d’offres a été lancé en janvier 2014 et le déploiement s’est effectué courant avril, sur un premier périmètre, limité aux projets transverses. « Nous avons décrit ces projets, évalué leur impact et les risques associés, puis nous avons effectué la planification et le dimensionnement des ressources. Ensuite, nous avons pu établir un tableau de bord permettant de suivre l’avancement, en lien avec les chefs de projets. »
Avant la mise en place de la solution, le groupe avait une gestion plutôt empirique des projets. « Nous n’étions pas capables de dire d’un projet : on le démarre à telle date et on le finit à telle date », se souvient le directeur des projets. Le premier bénéfice a donc été de gagner en clarté sur cette planification, en réduisant au passage la pression sur les ressources. « A posteriori, le problème n’était pas tellement sur les ressources. Il s’agissait surtout de bien définir les objectifs, nous avions besoin de phases de cadrage plus musclées. Auparavant, nous avions tendance à nous mettre en mouvement trop tôt », estime Patrick Darricau.
Entre juin et décembre 2014, le portefeuille de projets gérés dans la solution est élargi aux fonctions finance, ressources humaines et systèmes d’information. De janvier à mai 2015, le groupe a commencé à structurer et à piloter les portefeuilles de projets de ses différents pôles métiers (Semences, Agricole et Alimentaire).
Actuellement, Euralis commence à intégrer d’autres fonctions. Près de 80 projets sont aujourd’hui gérés dans la solution.
Développer la culture projet dans le groupe
« Ce type de projets n’est pas qu’une affaire d’outils, il faut développer la culture de management de projet dans l’organisation », souligne Patrick Darricau. Pour accompagner la mise en place, Euralis a débuté par une phase de formation initiale, couplée à la réalisation de fiches destinées aux utilisateurs de la solution. Le groupe a ensuite développé une approche par « réseaux » à travers deux structures :
- la création d’un club de PMO (Project Management Officers) qui se réunit une fois par mois pour réfléchir à la méthodologie ou sur un projet donné,
- un réseau « projets » élargi, incluant les chefs de projets, qui partagent notamment des documents et des réflexions sur un espace Google. Ce réseau réunit une vingtaine de personnes, pas forcément de manière permanente.
Une fois par trimestre, Euralis organise une formation d’une journée de développement et partage méthodologiques. « Nous choisissons une thématique, par exemple le cadrage de projet, et nous l’abordons à travers des ateliers de mise en situation », explique le directeur des projets groupe.
En dehors de la population des PMO et chefs de projets, d’autres actions ont été mises en place pour développer la culture projets dans le reste de l’organisation. Une journée de sensibilisation à la gestion de projets a été ainsi organisée pour tout le management du pôle alimentaire : au total, près de 70 personnes y ont assisté. Un programme de formation aux fondamentaux de la gestion de projet est également proposé. « Nous distillons également la sensibilité à la gestion de projet à travers de petits messages diffusés sur les espaces collaboratifs », indique Patrick Darricau.
Une meilleure visibilité sur les projets
Le premier bénéfice lié à la mise en place de la solution a été la prise de conscience de ce qu’était le management de projets dans la culture de l’organisation. « Nous avons davantage de personnes capables de gérer des projets », se réjouit Patrick Darricau.
Le groupe a également développé sa capacité à mener plus de projets en simultané, ce qui lui permet d’accélérer son rythme de transformation.
La direction générale dispose, par ailleurs, d’une visibilité sur le portefeuille de projets : un tableau de bord mensuel est diffusé à tout le comité exécutif, avec la « météo des projets », les faits marquants, les prises de décision attendues et les points de vigilance, ainsi que des indicateurs sur l’avancement et le plan de charge prévu. Une évaluation des risques est également réalisée sur certains projets sensibles.
Le groupe dispose également d’indicateurs spécifiques aux projets : par exemple, pour la refonte du processus achats, les indicateurs précisent le niveau atteint par rapport au processus cible.
Enfin, moins de tensions apparaissent, a priori, sur les projets. « Désormais, les collaborateurs acceptent mieux qu’il faut savoir libérer des ressources pour atteindre les objectifs. Maintenant, les discussions portent davantage sur l’estimation du besoin en ressources et sur la manière dont celles-ci peuvent être mises en œuvre », pointe Patrick Darricau. Grâce à cette expérience, Euralis a identifié quelques facteurs de réussite et points de vigilance. Les principaux critères de succès sont les suivants :
- Faire simple dans l’approche et démarrer avec un périmètre de projets restreint pour ensuite monter en compétence.
- Mettre en place une approche adaptable à la complexité des projets.
- Accompagner la mise en œuvre par le développement de la culture de gestion de projets.
- S’assurer du sponsoring de la direction générale.
En termes de difficultés, pour le directeur des projets du groupe, les écueils que l’on peut rencontrer ne sont fondamentalement pas liés à l’outil, sauf un : il ne faut pas négliger l’impact technologique auprès des utilisateurs. Même si la solution est assez abordable, il subsiste toujours des utilisateurs qui peuvent avoir du mal à être agiles avec un nouvel environnement applicatif.
Il faut également veiller à l’actualisation des données : le pilotage doit être effectué sur un rythme régulier, sinon plus le portefeuille s’élargit plus la qualité des indicateurs risque de diminuer. Dans ce but, Euralis effectue pour l’instant des rappels à travers les PMO, le groupe envisageant de réaliser à terme des audits qualité sur le pilotage des projets.
| La démarche de gestion de projets d’Euralis en bref | |||
| Pourquoi ? | Comment faire ? | Avec quoi ? | Pour quels résultats ? |
| Optimiser la gestion d’un portefeuille de projets dans le cadre d’un projet de transformation d’entreprise (développement à l’international, réorganisation autour de pôles d’expertise métier) |
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