Hervé Gouëzel, ex-DSI de BNP Paribas, est intervenu sur la transformation du groupe bancaire lors du dernier Forum de l’entreprise numérique. Et recommande six bonnes pratiques pour réussir.
« Avec des modèles centrés sur les données et gérant tous les types de données (structurées et non structurées), l’architecture d’entreprise accompagne le déploiement de l’entreprise numérique et met la donnée au centre des préoccupations », a rappelé Hervé Gouëzel, ex-DSI de BNP Paribas, qui a présenté son expérience lors du dernier Forum de l’entreprise numérique, à Paris en novembre 2015.
BNP Paribas a initié, fin 2013, un plan de transformation à horizon 2015, baptisé « Simple & Efficient » et dont l’un des objectifs majeurs était de générer deux milliards d’euros d’économies. Près de 1 400 programmes ont été définis pour l’ensemble du groupe, déclinés en 2 650 projets, chacun étant doté d’un manager, d’un budget, d’un sponsor et d’un calendrier.
Quatre grands domaines de transformation avaient été retenus : la relation client, l’amélioration du modèle opérationnel, la rationalisation des actifs et l’optimisation des coûts. Il s’agissait « d’adopter des processus, des méthodologies et des outils communs, de partager des plateformes communes, de mutualiser les fonctions et les activités d’un territoire et de fusionner des activités », précise Hervé Gouëzel.
Les systèmes d’information ont évidemment été concernés par cette transformation. « La fonction a réduit ses coûts malgré l’impact des plans de développement et les exigences réglementaires », assure Hervé Gouëzel. Outre les leviers organisationnels classiques (réduction des niveaux hiérarchiques, regroupement d’entités, diminution du nombre de reportings), le levier technologique est en effet central, surtout s’il existe encore des gisements d’automatisation, de mutualisation et de dématérialisation à exploiter, comme c’était le cas pour BNP Paribas.
« Quand on progresse sur l’efficacité, on progresse sur la simplification », note Hervé Gouëzel. Plusieurs projets ont été engagés sur le périmètre systèmes d’information (voir encadré ci-contre), par exemple la dématérialisation des relevés de comptes, l’automatisation de processus de back office, la création d’un centre de services partagés, le décommissionnement d’applications ou la sous-traitance… Pour réussir une telle transformation, il convient, selon Hervé Gouëzel, de considérer six points d’attention.
1. Mettre en place une gouvernance transversale
Chez BNP Paribas, une gouvernance spécifique a été mise en place à l’échelle du groupe, pour tous les métiers, fonctions et territoires. « La gouvernance générale du projet est assurée au niveau du comité exécutif, une équipe transversale est mise en place pour aider les entités, financer les programmes et en assurer un suivi consolidé, chaque « métier / fonction » étant responsable de ses projets sur son périmètre », détaille Hervé Gouëzel.
2. Respecter la feuille de route
Chaque responsable de programme et de projet a la responsabilité individuelle de mettre en œuvre la transformation prévue et de réaliser les économies annoncées en respectant le budget alloué pour les coûts de transformation. « Un processus rigoureux de gestion du changement assure la transparence et la mise à jour du plan de transformation, ce qui permet de communiquer rapidement avec toutes les parties prenantes. S’il est confirmé que les objectifs d’économies ne seront pas atteints, il est de la responsabilité des équipes d’identifier des compensations », ajoute Hervé Gouëzel.
3. Suivre en temps réel l’avancement des projets avec un outil partagé
« Toutes les parties prenantes doivent être totalement transparentes sur l’avancement de leurs programmes et projets, l’identification au plus tôt des problèmes potentiels permet de réagir rapidement et de limiter le risque de non-réalisation des objectifs fixés », explique Hervé Gouëzel. Un outil partagé a été mis en place et permet de collecter à la source les informations, de les agréger et de les communiquer rapidement aux différents niveaux de gouvernance. Il est ainsi possible de suivre l’avancement des projets, les tendances, les pourcentages de réalisation, les différents jalons franchis ou non, ainsi que le niveau des économies et des coûts de transformation, sur une base trimestrielle.
4. Affirmer le rôle majeur des managers pour accompagner le changement
« Chaque transformation crée des inquiétudes et c’est normal. Il est important que le management, à tous niveaux, donne du sens au changement et éclaire les équipes. Nous avons beaucoup investi dans ces problématiques : formation des managers au changement, accompagnement des mobilités », assure Hervé Gouëzel, pour qui il faut, néanmoins, « savoir supprimer des postes et, en même temps, rassurer leurs titulaires sur leur avenir. »
5. Gérer les projets selon l’état de l’art
Pour Hervé Gouëzel, « Pour se transformer de façon durable, il n’y a qu’une seule méthode : conduire un projet, c’est le chemin pour aller de l’existant à la cible. » Pour réussir, il faut avoir une bonne perception des points de vigilance en gestion de projets, en particulier sur le périmètre, les objectifs, le pilotage et les responsabilités (voir encadré).
6. Communiquer
« Il est important d’avoir une communication transparente et responsable. Elle dit tout, à tout le monde, et soutient le rôle des managers de programmes et tous les moyens de communication sont bons à utiliser : Intranet, publications mensuelles, News Flash… », conseille Hervé Gouëzel, pour qui le non-respect de ces six points expose à « des dépassements de délais, des coûts supplémentaires et des résultats de mauvaise qualité. »
Les points de vigilance pour la conduite de projet
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| Quatre axes | Douze leviers | Projets types |
| Le processus de transformation de BNP Paribas | ||
| Revue des modes relationnels avec les clients |
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| Amélioration du modèle opérationnel (organisation et processus) |
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| Rationalisation des actifs |
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| Optimisation des coûts |
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