Comment savoir à quel comité de direction un DSI a affaire ? Nous avons construit une typologie avec quatre types de comportements. Les relations entre les DSI et les comités de direction sont toujours délicates.
Le comportement le plus fréquent des directions générales est de ne pas intégrer les DSI au comité de direction. Si l’on considère le CAC 40, seulement six groupes (soit 15 % du total) ont intégré le DSI à leur comité exécutif ou de direction : la Société générale (Françoise Mercadal-Delasalles, directrice des ressources et de l’innovation), Engie (Yves Le Gélard, qui a remplacé, début 2015, Véronique Durand-Charlot), Schneider Electric (Hervé Coureil, directeur général en charge des systèmes d’information), Essilor (Bernard Duverneuil), Bouygues (Alain Moustard) et AccorHotels (Vivek Badrinath, DGA marketing, digital, distribution et systèmes d’information).
Ces groupes peuvent être considérés comme relativement en avance ou, en tous cas, disposer d’une maturité que les autres n’ont pas. Certes, ces derniers rétorqueront qu’ils peuvent réussir leur transformation numérique sans avoir besoin que leur DSI siège au comité exécutif. Peut-être, mais on ne comprend pas pourquoi les DAF et les DRH y sont quasi systématiquement… Après tout, une transformation numérique peut tout aussi bien réussir sans que les DAF et les DRH siègent au comité exécutif…
Est-ce une survivance de ce que l’on apprenait dans les écoles de commerce dans les années 1960, à savoir que ce sont les processus lourds, le nombre d’usines et de salariés qui déterminent la performance d’une entreprise ? Probablement. Cette vision est aujourd’hui obsolète. Le pire est que tout le monde le sait. On ne peut pas imaginer que les éminents membres des comités exécutifs ne lisent pas la presse économique, dans laquelle les sujets sur le numérique ne manquent pas. Sans parler des universités du Medef qui ramènent régulièrement ces sujets sur le devant de la scène.
Pour les DSI qui siègent aux comités exécutifs ou de direction, mais aussi pour ceux qui interagissent avec leurs membres plus ou moins régulièrement, il importe de bien comprendre à qui ils ont affaire. On peut ainsi distinguer quatre types d’attitudes, selon deux axes d’analyse : d’une part, le niveau global de maturité sur les sujets technologiques ; d’autre part, le niveau d’interaction et de partage de l’information avec les DSI (voir graphique) :
- Les comités de direction décalés : ses membres ont un niveau de maturité relativement faible, avec des interactions peu nombreuses avec le DSI. Ils fonctionnent « à l’ancienne » et sous-estiment souvent l’impact de la transformation numérique des autres sur leur propre business. Le risque, pour la DSI, est de se trouver de plus en plus « bunkerisée » et cantonnée à un rôle de gestion de l’intendance technologique dans un positionnement de centre de coûts. Pour s’en sortir, le DSI peu orienter ses actions de communication directement vers l’utilisateur final qui, lui, a probablement un niveau de maturité numérique beaucoup plus avancé que ses dirigeants et peut contribuer à changer la culture numérique dans l’entreprise.
- Les comités de direction passifs : leur niveau de maturité est relativement faible par rapport à la moyenne, mais le DSI, parce qu’il est de bonne volonté, interagit régulièrement, sans beaucoup de résultats, probablement parce que les membres du comité de direction considèrent que la technologie est un sujet complexe : entre la lecture d’un compte d’exploitation simplifié, d’un slide sur l’évolution des effectifs et celui sur l’architecture d’un système d’information, leur choix sera vite fait…. Le risque, pour le DSI, est de vite s’épuiser devant l’indifférence du comité de direction. Pour s’en sortir, il devra jouer la carte de la pédagogie et de la simplification.
- Les comités de direction frustrés : ils ont un niveau de maturité technologique relativement élevé, mais le DSI n’est pas en phase et n’interagit pas suffisamment avec son comité de direction. Le risque, pour le DSI, est d’être évincé rapidement, surtout si, dans le comité exécutif, siège un chief digital officer qui a des idées… Pour s’en sortir, le DSI devra démontrer ses capacités d’accompagnement des métiers.
- Les comités de direction proactifs : ce sont évidemment les plus matures et le DSI est en symbiose avec les membres du comité. Le risque, pour ce dernier, est de se voir dépassé par les événements, faute de ressources pour assurer toutes les missions que le comité de direction peut lui confier, notamment pour orienter le système d’information vers l’innovation. Pour s’en sortir, le DSI devra sans cesse conforter son leadership vis-à-vis des métiers, de manière à se positionner comme un élément incontournable de la transformation numérique.
- Source : Digitalonomics.
