Comment anticiper les exigences des directions générales ? Avec une approche triple A : Alliance, Accompagnement et Anticipation. La pression des directions générales sur les DSI a toujours été forte mais ce qui a changé est que, désormais, elle est constante au lieu d’être aléatoire ou ponctuelle.
Face à ce qui, pour certains, est une opportunité, pour d’autres un impondérable, pour d’autres encore une fatalité, on peut suggérer d’adopter la stratégie du triple A : s’Allier, Accompagner, Anticiper. S’allier est toujours une bonne idée, mais avec qui ?
La palette de choix est mince. On suivra le conseil de Gartner de ne pas parier sur les directions marketing, qui se trompent régulièrement sur les technologies et qui se contentent de suivre les modes au lieu de travailler la création de valeur à long terme. On pariera encore moins sur les directions commerciales, qui raisonnent trop à court terme.
Quant aux DRH et aux DAF, ce n’est guère mieux. Une étude publiée par la DFCG (association de DAF) et PWC sur leurs priorités 2015 est éclairante : « Il est étonnant de constater que si peu de directeurs financiers considèrent comme « important » l’impact du digital pour leur entreprise. 70 % des répondants considèrent que le digital n’a pas d’impact sur le mode de management. »
Le DSI peut entamer une croisade pour changer cette perception, mais c’est beaucoup d’énergie pour un résultat aléatoire. Les DRH sont aussi dans la même posture. Finalement, compte tenu de la maturité encore à construire des directions générales, c’est plutôt les métiers qui doivent s’allier au DSI que l’inverse. Il faut toutefois leur donner envie…
Accompagner les métiers n’est certes pas nouveau, c’est même l’ADN des DSI. Mais il s’agit de passer d’une attitude souvent trop réactive à une attitude plus proactive. Pour cela, comme dirait les enquêteurs dans toute bonne série policière, « il ne faut négliger aucune piste », depuis les discussions informelles jusqu’aux présentations formelles lors des comités de direction, en passant par des démonstrations d’applications, des conférences, des visites d’entreprises ou des newsletters…
Anticiper est là aussi une caractéristique historique des DSI. Mais deux éléments changent la donne : l’effet temps et l’effet périmètre. Le premier implique qu’il faut anticiper des événements ou des tendances qui se concrétisent plus rapidement que par le passé ; le second correspond au fait que le volume d’événements à anticiper s’accroît.
Il ne s’agit plus, en effet, comme il y a quelques décennies, de suivre les évolutions de performances des mainframes, des microprocesseurs ou encore des versions de logiciels et de systèmes d’exploitation, dont le rythme d’apparition n’était pas aussi soutenu qu’aujourd’hui. Désormais, l’anticipation se doit d’être tous azimuts, avec le foisonnement de technologies, de solutions, de fournisseurs, de start up…
Le plus difficile, probablement, est de gérer, sans trop se tromper, la transition entre un système d’information façonné par des fournisseurs de « l’ancien monde » et un système d’information drivé par les acteurs du « nouveau monde ».
Gartner a publié un classement intéressant, issu d’une étude dans laquelle il était demandé aux DSI européens de caractériser le positionnement des fournisseurs, selon qu’ils sont plutôt facilitateurs d’innovation numérique ou, au contraire, inhibiteurs. Sans surprise, on trouve, parmi les facilitateurs, des entreprises (en vert sur le graphique) dont l’image d’innovatrices est largement partagée (Salesforce, Amazon, Google et Apple) et, à l’inverse, d’autres perçues comme des inhibitrices (en rouge et en orange sur le graphique), par 15 à 20 % des DSI interrogés.
Le pire reste les entreprises dont on n’a du mal à identifier le caractère innovant (en jaune sur le graphique) alors que, en parallèle, leurs discours marketing et communication sont fortement axés sur l’innovation et la transformation. On peut craindre que ce flou de positionnement se traduise aussi par un certain flou dans les performances des solutions. Cela crée une difficulté, notamment pour s’engager avec des fournisseurs stratégiques.
