Transformer la DSI vers une organisation bi-modale, prendre en compte la spécificité du cloud, anticiper les tendances du marché, s’adapter au Big Data et définir le bon business case : telles sont les principales évolutions qui caractérisent la gestion des projets IT.
1. Transformer la DSI vers une organisation bi-modale
D’après Gartner, la gestion de projets doit clairement distinguer ceux qui doivent être livrés rapidement de ceux qui peuvent attendre. Trois bonnes pratiques permettent aux DSI de se placer dans une telle position :
– Déterminer, pour chaque projet, dans quelle catégorie il doit être classé : les projets liés à l’innovation et à la différentiation par rapport aux concurrents doivent être finalisés le plus rapidement.
– Privilégier la création de valeur business comme indicateur de réussite d’un projet.
– Séparer la gestion de portefeuille de projets et la gouvernance, avec des responsabilités différentes entre ceux qui réalisent le projet et ceux qui le financent.
2. Prendre en compte la spécificité du cloud
Le cabinet d’études Frost & Sullivan propose une approche de mise en œuvre d’une démarche cloud en s’inspirant de huit principes :
– Former les équipes IT.
– Adopter une démarche « cloud d’abord » pour tout nouveau projet.
– Transférer les tests et les développements dans le cloud public.
– Adapter les plannings de maintenance et d’upgrades (matériels et logiciels).
– Constituer des équipes projet multi-compétences.
– Se faire accompagner par des experts.
– Étudier les besoins en support.
– Élaborer un plan de migration et d’intégration.
3. Anticiper les tendances du marché
Le marché des solutions de gestion de projets et de portefeuille de projets se caractérise par plusieurs tendances :
– Une intégration naturelle avec le PPM : plusieurs solutions de gestion de projets offrent donc des fonctionnalités de gestion de portefeuille facilitant les arbitrages entre projets, comme le rating ou l’évaluation des risques. Celles-ci ne sont toutefois pas aussi poussées que dans des solutions conçues dès le départ pour le PPM.
– Une intégration logique avec le CRM : des fonctionnalités de CRM peuvent être utiles pour gérer les relations avec les donneurs d’ordre, d’autant plus quand il s’agit de clients externes à l’entreprise.
– Une automatisation de services professionnels et des « ERP projets » : certaines solutions constituent de véritables « ERP » orientés projets. Elles intègrent des fonctionnalités de facturation et de suivi financier pour valoriser financièrement le temps passé par les différentes ressources sur tel ou tel projet Elles fournissent également des modèles et des métriques prêts à l’emploi.
– Vers une gestion de projets agiles : il existe sur le marché un petit nombre de solutions tenant compte de la spécificité des pratiques agiles, soit de manière native soit par le biais de modules complémentaires.
– Une intégration indispensable avec les plates-formes mobiles : une tendance nette du marché est l’essor des applications mobiles ciblant les plates-formes iPhone ou Android. Les fonctionnalités les plus concernées par ces outils mobiles sont le suivi du temps passé et la collaboration.
4. S’adapter au Big Data
Selon le Boston Consulting Group, qui a publié, en partenariat avec DLA Piper, une étude sur « le big data face au défi de la confiance », mener un projet big data impose de respecter plusieurs principes :
– Privilégier les données anonymes lorsque cela est possible.
– Obtenir le consentement clair du consommateur lors de la collecte des données.
– S’assurer que le profilage des consommateurs ne crée pas de discrimination.
– Déclarer des finalités de traitement ni trop précises ni trop vagues.
– S’assurer que les données sont exactes et sécurisées.
– Donner aux utilisateurs le contrôle sur l’utilisation de leurs données.
– Mettre en évidence un échange de valeur attractif.
– Ne pas procéder à l’extraction de bases de données tiers sans leur autorisation.
5. Définir le bon business case
Selon les consultants de Solucom, le business case de projet SI est le premier document structuré qui synthétise l’ensemble des éléments clés nécessaires à la prise de décision. On y retrouve classiquement trois volets :
– le volet opportunité : porté par le sponsor du projet, il a pour objet de démontrer la valeur ajoutée pour l’entreprise de l’investissement que l’on souhaite réaliser, avec les enjeux stratégiques et les enjeux associés, ainsi que les objectifs du projet, c’est-à-dire les résultats opérationnels quantifiés attendus.
– le volet solutions SI : porté par la cellule d’architecture d’entreprise, le volet solutions doit exposer, dans les grandes lignes, les scénarios SI susceptibles de répondre aux besoins du projet.
– le volet financier : porté conjointement par le sponsor et par le contrôle de gestion de la DSI, le volet financier est primordial pour la prise de décision.