La dernière édition de l’événement USI (Unexpected Sources of Inspiration), organisé par Octo Technology et qui s’est tenu à Paris début juillet, a été l’occasion, une fois de plus, de bénéficier d’un tour d’horizon de la pensée managériale. Avec, on s’en doute, un focus sur la transformation numérique et son accélération.
« Nous disposons aujourd’hui de trois leviers puissants : de meilleurs réseaux, de meilleurs accès et de meilleures plateformes », résume Aaron Digman, DG de la société de conseil Undercurrent. Confrontées à davantage de concurrence, d’informations et de volatilité des consommateurs, « les organisations fonctionnent, hélas, de la même manière qu’il y a dix, vingt ou cinquante ans », déplore-t-il.
Pour lui, les grandes entreprises le restent de moins en moins longtemps : « Chaque année, la liste des entreprises du S&P 500 est renouvelée pour moitié. » Pour sa part, John Hagel, responsable du Centre for the Edge de Deloitte, identifie trois formes de pressions sur les organisations : la pression de la concurrence, du fait de faibles barrières à l’entrée des marchés, la pression du changement, qui réduit les cycles de vie des produits, et celle de la connectivité, qui fait que des événements mineurs peuvent se transformer en catastrophes pour les entreprises, qui doivent, selon lui, revoir leurs modèles : « C’est un impératif, pas un choix », insiste-t-il.
Pour réagir, il suggère, non pas d’adopter une approche en Big Bang, mais d’identifier une activité qui a le potentiel de se développer rapidement, pour devenir un cœur de métier. « L’investissement doit être modeste et surtout ne pas cannibaliser les métiers existants. » Avec, précise John Hagel, un prérequis : identifier les partisans et les ennemis du changement. Ces derniers sont d’ailleurs très souvent au plus haut niveau : « Dans un comité de direction, personne ne se lèvera pour clamer qu’il est un ennemi du changement, mais cela ne l’empêchera pas de conspirer contre tout changement… »