Le turn over des DSI a dopé le marché des managers de transition. Un DSI peut être confronté à quatre scénarios principaux : cohabiter avec un DSI de transition, se voir imposer un manager de transition, avoir besoin de ses compétences ou le devenir lui-même, de façon volontaire… ou non. Chacun de ces scénarios présente des avantages et des inconvénients.
Scénario 1 – Vous avez démissionné et votre DRH n’a pas encore trouvé votre remplaçant
Le fait de quitter son entreprise de façon volontaire crée souvent des perturbations, surtout si le départ n’est pas anticipé par la direction générale ou la DRH. Qu’il s’agisse du délai de préavis pour le DSI partant ou du délai de recrutement pour le DSI qui lui succède, avec également un préavis s’il est déjà en poste, il est difficile de faire coïncider ces différents timings. D’autant que le recrutement d’un DSI est toujours soumis à des aléas, par exemple si son employeur parvient à le faire changer d’avis avec de nouvelles responsabilités ou une évolution de sa rémunération.
Faire appel à un DSI de transition permet de ne pas subir de vacance dans le poste, de ne pas trop perturber les équipes et de maintenir une certaine continuité dans les projets et les décisions. Pendant une période plus ou moins longue, les deux DSI vont cohabiter et chacun a intérêt à ce que cette période de transition se passe au mieux.
Ainsi, le DSI partant doit quitter son poste dans de bonnes conditions, afin de ne pas pénaliser sa carrière. Le DSI qui arrive a, lui aussi, intérêt à imposer ses marques rapidement, sans pour autant bousculer les équipes en place, les projets en cours et les axes stratégiques définis. Il a donc besoin de l’appui du DSI sortant.
Scénario 2 – Vous êtes débarqué par la DG et devez cohabiter avec un DSI de transition
Il arrive parfois que votre patron vous incite, au détour d’un entretien, formel ou non, à vous poser la question suivante : « Suis-je bien à mon poste ? ». Vous êtes DSI depuis des années et le couperet tombe sans que vous vous y attendiez, ni qu’aucun signe avant-coureur ne vous ait laissé entrevoir une telle éventualité… Soit votre patron, qui ne recule devant rien, vous demande de trouver vous-même votre successeur, soit il vous l’imposera. Dans les deux cas, la situation risque de devenir rapidement conflictuelle.
Votre poste est stratégique, il faudra d’ailleurs le rappeler lors de votre transaction. Faire appel à un cabinet de transition permet de préparer très rapidement, en quelques jours, voire une à deux semaines maximum, l’arrivée d’un dirigeant de transition pour reprendre les rênes stratégiques et surtout opérationnelles du poste.
Cela permet au DSI sortant de se désengager rapidement et de négocier plus sereinement sa sortie sachant que, dans la négociation, une phase de transition sera envisagée. Le deal est donc gagnant-gagnant, à la fois pour le DSI sortant et pour l’entreprise, qui trouve une solution rapide à son problème de continuité de services avec, à la clé, la garantie d’un profil senior, expérimenté et souvent même surdimensionné. Une dernière transition se fera au moment où le nouveau DSI sera recruté. Le temps pour le DSI de transition d’opérer les affaires courantes et d’apporter aussi son regard extérieur sur les projets IT en cours.
Scénario 3 – Vous avez besoin de ressources supplémentaires
Cette situation courante est plus délicate à gérer. En effet, dans ce cas, un collaborateur vous est proposé, par exemple, dans le cadre d’un pilotage de projet stratégique. Vos équipes, vos plannings de production et de projets sont surchargés et votre direction générale vous demande de prendre provisoirement une ressource supplémentaire en intérim.
Premier conseil, faites une analyse « à froid » de la situation et ne réagissez pas sur le moment. Il ne s’agit probablement pas d’un piège, mais d’une opportunité. Alors saisissez-la plutôt que d’adopter une position de repli, voire de mépris…
Accueillez cette nouvelle ressource comme une aubaine (puisqu’elle vient de la DG !). Facilitez-lui la vie dans son intégration et tâchez, par votre bienveillance quotidienne à son égard (ces ressources coûtent cher à l’entreprise), de vous en faire un allié plutôt qu’une ressource dissidente. Finalement, cette situation est moins alarmante que de devoir faire face à une surcharge de travail avec vos ressources déjà débordées. Cette bonne nouvelle permettra aussi de vérifier que vous savez réagir à des situations inattendues et que vous savez aussi être flexible et mature dans votre management d’équipe.
Assurez-vous toutefois que le manager recruté provisoirement possède l’expérience et l’expertise souhaitées pour le poste. Sachez, enfin, gérer son départ, soit en le remplaçant définitivement, soit en clôturant officiellement le projet, avec la capitalisation suffisante pour rentabiliser l’investissement initial réalisé.
Scénario 4 – Vous avez quitté votre poste et réorientez votre carrière vers le management de transition
Dans ce nouveau scénario, vous êtes maître du jeu, vous avez acquis une expérience certaine, vous n’êtes pas loin ou avez déjà passé la cinquantaine, et les postes équivalents à votre précédente fonction ne sont pas légion. Vous êtes un manager à l’écoute, avez une envie de relever de nouveaux challenges et possédez une vision métier et client exacerbée, alors le management de transition est une voie à étudier.
Il existe plusieurs cabinets de management de transition qui proposent des postes non pas permanents, mais temporaires, qui correspondent à une variété de situations, de nature opérationnelle ou stratégique : une démission ou un départ précipité du DSI, un projet IT complexe ou en situation d’échec, une fusion, une acquisition, une cession… Dans la plupart des cas, la direction générale attendra de votre part, non seulement de redresser rapidement une situation difficile, de manager une équipe déstabilisée ou bien à remotiver, mais, aussi, d’apporter un regard neuf sur l’existant, en toute indépendance et neutralité.
Cet article a été écrit par Pierre Calvanèse, manager de transition en direction de systèmes d’information en France et en Suisse. Il est expert certifié en gouvernance et performance SI. www.informationgovernanceconsulting.com