Dans les projets collaboratifs, l’adoption par les utilisateurs est sans doute encore plus essentielle qu’ailleurs. En effet, s’il suffisait d’installer un outil pour faire décoller une collaboration jusqu’alors peu présente, les entreprises ne seraient pas si nombreuses à avoir expérimenté les portails « vitrines » : beaux à regarder, mais jamais utilisés. Comment réussir ce type de projet ? Les retours d’expérience de Generali France et de Clarins avec la technologie Sharepoint.
« Il existe plusieurs façons pour les projets Sharepoint d’arriver dans les entreprises », constate Florent Grison, expert technique chez ITSVision (*). « Cela peut venir des dirigeants qui souhaitent faire de la collaboration. Cela peut aussi démarrer avec un besoin précis, auquel on décide de répondre avec Sharepoint : à charge pour les développeurs de faire converger les deux.
Enfin, cela peut être dans une optique de consommation immédiate, par exemple avec la messagerie instantanée : cela se traduit souvent par une grosse pression côté IT. » Dans le cas de Generali, la solution a été introduite par le biais d’un service chargé de l’innovation, « afin de bénéficier des promesses du 2.0. » Chez Clarins, c’était pour répondre à un besoin d’unification des canaux de communication interne que Sharepoint a été choisi.
Generali France : le petit POC deviendra grand
Chez l’assureur, la réflexion sur le collaboratif a démarré au cours de la période 2010-2012. Menée conjointement par la direction des ressources humaines, la direction de la communication et la DSI, elle était alors marquée par l’aspect social. « La collaboration est une question intrinsèque dans l’entreprise. Néanmoins, lorsque l’on commence à réfléchir sur les outils collaboratifs, c’est tout un courant 2.0 qui entre dans l’entreprise », se souvient Olivier Thery, responsable projets chez Generali France.
En 2011, l’entreprise lance une enquête sur le collaboratif au sein de l’organisation, pour laquelle une vingtaine de managers sont consultés. L’objectif était d’évaluer leur appétence pour ces solutions, les leviers possibles et les communautés envisagées, mais aussi les freins et le retour sur investissement possible. Les résultats sont sans appel : il est urgent d’attendre, la maturité globale n’étant alors pas suffisante.
Néanmoins, à la même époque quelques expérimentations « pirates » sont menées dans différents départements avec des solutions en mode SaaS comme Yammer, Socialcast, tibbr ou eXo Platform. « Un certain nombre de communautés ont été créées par des collaborateurs qui ont testé ces outils. Cependant, l’absence de convergence avec le système d’information de l’entreprise a fait que ces expériences se sont soldées par des échecs », pointe Olivier Thery.
Des projets qui nécessitent un bon niveau de maturité
Malgré tout, la croissance rapide de l’information non structurée dans les échanges internes et avec les partenaires, associée au temps de plus en plus long passé à la traiter, pousse Generali à persévérer dans sa réflexion autour du sujet collaboratif. « Avec les outils 2.0, il était envisageable d’initier un changement dans la relation entre les individus, tout en améliorant le traitement de l’information, la recherche de solutions et la compétitivité de l’entreprise », explique Olivier Thery.
Fin 2012, l’arrivée de Sharepoint 2013 coïncide avec une élévation du niveau de maturité interne vis-à-vis de ce type de solution. En décembre 2012, l’entreprise décide alors de mettre en place la plateforme. Une équipe projet pluridisciplinaire est formée pour travailler sur le sujet, combinant différentes compétences clés : vision technique, gouvernance, support de production, graphisme, développement, accompagnement au changement et formation.
En janvier, l’équipe projet travaille sur la définition d’une structure applicative avec différents niveaux de collaboration : elle élabore également une charte graphique et définit des règles structurantes pour la plateforme, comme la limitation des développements.
Début 2013, un Proof Of Concept fonctionnel est en place. Olivier Thery souligne tout le paradoxe d’un POC dans ce type de projet : « Une plateforme collaborative a, par essence, vocation à prendre de l’ampleur et dépasse vite les limites d’un POC. En effet, la preuve consiste à montrer que c’est facile, que la plateforme héberge un flux d’informations intéressant et qui circule : dès l’origine, nous avons travaillé pour des utilisateurs. »
D’emblée, la solution mise en place s’apparente donc à un produit fini. Les espaces de collaboration sont divisés en cinq grandes catégories, offrant des modalités de collaboration différentes :
- MySite, qui fonctionne un peu comme une tour de contrôle affichant les informations pertinentes pour l’utilisateur.
- Les communautés (Communities) regroupent un grand nombre de personnes qui échangent autour d’un sujet central.
- L’équipe (Team) est un espace destiné au travail en équipe. Un nombre limité de personnes échangent autour de plusieurs sujets.
- L’espace projet (Project) fournit des fonctions comme la gestion des tâches.
- Un espace News pour les actualités.
En outre, la plateforme comporte un espace de services avec des outils de recherche, d’assistance, de feedback et de contact.
L’incontournable question de la valeur
Courant 2012, l’enjeu principal est de vendre le portail aux métiers. Le projet avait en effet démarré dans une petite cellule d’innovation, qui avait une certaine latitude pour réaliser un POC, mais pour aller plus loin il fallait démontrer l’intérêt et la valeur de la plateforme. Pour cela, l’équipe actionne plusieurs leviers :
- Elle renomme le portail pour éviter les a priori liés à des expériences passées.
- Elle décide également de cibler d’abord des cas d’usage précis, en allant rencontrer chaque métier avec une réponse à un problème particulier rencontré.
- Elle est consciente qu’il faut « faire rêver » les utilisateurs.
« Les problématiques ciblées au départ devaient permettre d’élargir progressivement les usages, en montrant que la plateforme regroupait à la fois les outils pour travailler et ceux pour discuter de son travail, sans la rupture qui avait été rencontrée avec les outils Saas », précise Olivier Thery.
Comme souvent, l’accompagnement au changement a joué un rôle important : l’entreprise passait, en effet, d’un intranet classique, de type Top down, à une plateforme dans laquelle chaque utilisateur pouvait agir dans plusieurs espaces à la fois et choisir où il voulait aller. Il a notamment fallu expliquer les nouveaux rôles mis en place début 2013, parmi lesquels celui d’animateur, qui a pour objectif de relancer les discussions, afin de faire vivre la plateforme.
Environ un an après le démarrage du projet, un nouveau cap à franchir se profile : l’obtention d’un nouveau budget. Au cours de l’année écoulée, l’entreprise a en effet connu plusieurs changements, notamment de direction générale, et l’arrivée d’un nouveau DSI. Fin 2013, la nouvelle direction lance un grand projet d’entreprise, afin de construire l’identité du groupe. Pour celui-ci, elle a besoin d’encourager le dialogue et de mettre en place une communauté au sein de l’entreprise. Le portail est choisi pour remplir ce rôle.
Dans un premier temps, « il a fallu réagir à l’urgence », se souvient Olivier Thery. La solution fonctionnait alors toujours sur la plateforme utilisée pour le POC, faute d’accord pour de nouveaux serveurs. En l’espace d’un mois, les équipes ont dû organiser la mise en production : augmentation maximale de la mémoire et des processeurs sur les serveurs existants, mise en place de procédures d’exploitation, achats d’outils de supervision et mise en place de SQL Server RBS (Remote BLOB Store), pour décharger la base de données. Ensuite, seulement, est venu le temps de prévoir l’avenir, en relançant les actions d’extension de la plateforme.
2014 a été l’année de la montée en charge, avec une augmentation de l’activité sur le portail dès janvier/février. Fin septembre, 9 000 comptes ont été créés. Pour soutenir cette hausse, deux autres plateformes de production ont été déployées. Quelques règles mises en place ont permis d’effectuer la transition sans coupure pour les utilisateurs, notamment au niveau des bases de données. « Par exemple, le fait de prévoir une adresse IP spécifique pour la publication nous a permis de rajouter des serveurs sans rupture », explique Florent Grison, expert technique chez ITSVision, qui a accompagné Generali.
D’un point de vue organisationnel, il a également fallu faire rentrer le projet, qui n’en était plus un, dans le cadre de l’entreprise. « Cela passait par une meilleure intégration avec les équipes en place », souligne Olivier Thery, seul représentant du groupe de l’équipe initiale. Il a fallu également établir une gouvernance claire. Une série d’ateliers a permis d’établir précisément les rôles de chacun.
Par ailleurs, en juillet 2014, le groupe a mis en place GIS, une entité informatique commune couvrant six pays dont la France, et comportant, notamment, un cloud privé permettant de partager des ressources informatiques. Le portail a servi d’exemple pour ce projet. Avec celui-ci, la collaboration a été soumise à une double épreuve : la barrière de la langue et le choc des cultures. Au final, la collaboration se passe bien.
Désormais le projet de portail est entré dans une phase de normalisation. La transition, courant 2014, a eu un impact défavorable sur certains éléments (Apps et Business Intelligence). Or, « en production, les investigations et les corrections sont très complexes », pointe Florent Grison. L’équipe souhaite donc migrer l’infrastructure. Une nouvelle plateforme a été créée et ITSVision a mené une série de tests pour préparer la transition. Des outils spécifiques (DocAve Content Manager et Deployment Manager) sont, notamment, utilisés pour migrer les données d’une plateforme à l’autre.
Pour conclure, Olivier Thery rappelle la nécessité de mesurer en permanence le retour sur investissement d’une telle plateforme. «Il faut être sûr que ce tout ce qu’on gagne, on ne le perd pas ensuite, car le couperet du budget tombe chaque année…»
Les bonnes pratiques de Generali pour réussir un projet de portail collaboratif
Le salut passe par la gouvernance
« La vie du projet n’a pas été un long fleuve tranquille, notamment le passage du POC à un déploiement européen », observe Olivier Thery. Pour mieux cadrer les transitions, l’équipe s’est appropriée les modèles de gouvernance, en associant une matrice de responsabilités et des rôles bien définis. Ces derniers sont répartis en quatre grands domaines :
- le management de l’infrastructure et de la plateforme,
- le management et l’architecture de l’information,
- le support et les services aux métiers,
- la gestion des applications.
« Souvent on se focalise sur la gestion de la plateforme, alors que les trois autres domaines sont tout autant essentiels à gérer », souligne Olivier Thery.
La formation reste incontournable
« La collaboration n’est pas forcément innée pour chaque salarié, surtout s’il faut passer par un outil », estime Olivier Thery. Un plan de formation destiné à différentes cibles a été mis en place, afin de former les collaborateurs à l’animation d’une communauté, à la gestion d’une équipe ou au partage de documents dans la plateforme.
Un bon outillage et une équipe pluridisciplinaire sont nécessaires
- Porter attention à toutes les installations, même celle d’une plateforme de POC.
- S’outiller, pour l’administration de la plateforme, le déplacement de contenus, les migrations, les workflows…
- Constituer une équipe pluridisciplinaire.
- Mettre en place un thème personnalisé et une structure claire
- Fixer, le plus tôt possible, les grands principes souhaités pour le projet, par exemple « privilégier le paramétrage et la personnalisation aux développements spécifiques », précise Olivier Thery.
Clarins : un travail conjoint entre la DSI et la communication interne
Chez Clarins, le portail a été mis en place pour répondre aux nouveaux enjeux en matière de communication, dans un contexte de croissance et d’internationalisation du groupe. En effet, ce groupe familial de plus de 8 800 collaborateurs possède 23 filiales et est présent dans près de 130 pays.
A l’époque où le projet a démarré, plusieurs intranets coexistaient au sein du groupe et se cannibalisaient entre eux. « Il y avait également plusieurs newsletters, beaucoup de mails et aucune hiérarchisation de l’information », se souvient Morgan Baulme, chargée de communication interne, « à tel point que les collaborateurs pouvaient passer deux heures par jour à chercher une information. » Emerge alors un réel besoin d’unifier les canaux de communication, notamment pour le partage de fichiers et amener les collaborateurs à mieux travailler ensemble. Du côté de la DSI, cet existant représentait par ailleurs un socle technique très hétérogène, assez complexe à maintenir.
L’entreprise lance donc son projet de portail Live. « L’objectif était de renforcer le sentiment d’appartenance au groupe, constitué de multiples entités assez indépendantes, selon les marque et les pays », relate Morgan Baulme. Il s’agissait également de mieux capitaliser sur l’information et d’accroître l’efficacité opérationnelle. Enfin, il fallait répondre au manque total d’outils pour le partage de documents utiles aux grands projets.
Une équipe est mise en place, constituée d’un chef de projet IT, côté DSI, et de deux représentants de la communication interne, désignée comme maîtrise d’ouvrage. Cette équipe est secondée par un partenaire pour l’accompagnement fonctionnel (Expertime) et par une agence de communication (QuatrepointZero). « L’équipe, côté Clarins, était réduite, d’une part, car le planning était ambitieux, et qu’il est compliqué de tenir les délais si l’on implique beaucoup d’acteurs ; d’autre part, car les métiers étaient alors fortement engagés sur un autre projet de supply chain », raconte Marjorie Fernandes, chef de projet IT. Néanmoins, des ateliers de travail avec les différentes filiales ont permis de faire participer les différents acteurs concernés.
En terme de gouvernance, le suivi opérationnel est effectué lors d’un comité de projet hebdomadaire rassemblant les trois collaborateurs de Clarins et le chef de projet Expertime, Adel Badri. Deux comités de pilotage sont organisés chaque trimestre, avec le DSI et la direction des ressources humaines. Enfin, le projet est sponsorisé directement par le PDG du groupe : « C’est un atout précieux pour montrer que le projet était important et que le temps passé dessus faisait partie du travail de chacun », souligne Marjorie Fernandes.
Le déploiement a été mené étape par étape. « Il y avait une demande assez forte de certains métiers sur la partie collaborative, mais nous avons choisi de ne lancer celle-ci que dans un second temps. Nous voulions d’abord déployer le portail en même temps dans les 23 filiales du groupe », précise Morgan Baulme. Le premier objectif de Live était en effet de décentraliser la publication des informations. « Le groupe se numérise, mais, en interne, tout le monde n’a pas la même facilité avec les technologies : il y avait donc un besoin fort d’accompagnement en central et au niveau local, afin d’impliquer les différentes filiales dès le départ », observe Marjorie Fernandes.
Le premier lot, réalisé en 2014, porte donc sur le portail et la communication. Celui-ci a été mis en production en juin 2014. La partie collaborative, comportant notamment la création de communautés et de sites privés, la mise en place du réseau social Yammer et d’un moteur de recherche personnalisé, est planifiée dans un second lot, prévu pour 2015.
A contre-courant des pratiques généralement conseillées, le groupe a choisi de mettre le portail en page d’accueil dans les navigateurs des collaborateurs. « Sans cela, certains collaborateurs nous demandaient comment retrouver le portail », justifie Marjorie Fernandes.
La mise en place du portail a entrainé des changements importants dans la manière dont s’effectue la communication interne. « Nous avons des contributeurs internationaux dans différents métiers, qui partagent leurs contenus sur le portail dans une logique proche de celle des blogeurs », illustre Morgan Baulme. « De notre côté, notre rôle a évolué, nous sommes devenus un partenaire qui accompagne les métiers, ceux-ci devenant acteurs de leur propre communication. »
Côté DSI, des collaborateurs ont été formés dans chaque pays, afin d’assurer un support et de remonter les besoins sur la partie collaborative. « Nous souhaitons également les impliquer dans la conduite du changement, car nous n’avons pas d’autres relais dans certains pays », explique Marjorie Fernandes. A première vue, ce nouveau rôle de la DSI n’est pas forcément dans la culture de l’entreprise, mais il s’inscrit néanmoins pleinement dans la volonté de collaboration transverse qui sous-tend le projet dès le départ.
Au niveau global, la conduite du changement s’est appuyée sur deux piliers :
- Un plan de communication pédagogique et ludique sur l’ancien intranet, proposant notamment des vidéos de teasing et un vote international pour choisir le nom du portail.
- Un blog animé par la communication interne, avec des vidéos, des tutoriels ou encore des portraits de contributeurs.
Surmonter la barrière de la langue
Le déploiement dans les différents pays a été appuyé par un message du PDG du groupe, présentant le projet aux directeurs des filiales. En parallèle, un ambassadeur a été désigné, dans chacune des trois grandes régions géographiques du groupe, afin de présenter le portail aux comités directeurs. Au niveau global, celui-ci est proposé en français et en anglais seulement, mais quelques parties en langue locale sont développées par les équipes, notamment celles concernant les ressources humaines et les informations pratiques. Pour l’échelon local, un kit de communication a également été traduit et adapté dans chaque langue. Un événement de lancement a été organisé dans chaque filiale, avec des activités ludiques comme des shootings photo pour réaliser les photos de profils.
Aujourd’hui, le portail Live affiche un taux de fréquentation 16 % supérieur à celui de l’ancien intranet. Le système permettant de commenter les publications fonctionne bien, même s’il subsiste une barrière due aux différentes langues pratiquées au sein du groupe. « Nous aimerions fédérer les commentaires pour que les interactions aillent au-delà de cette barrière », souhaite Marjorie Fernandes.
Les parties les plus consultées sont les liens vers les applications utiles, l’information sur les filiales et celle sur les salles de réunion. Pour la suite, l’objectif de l’équipe projet est de créer un réseau d’ambassadeurs dans les différentes filiales, « car rien ne marche mieux que le bouche-à-oreille », souligne Morgan Baulme.
(*) Ces témoignages ont été recueillis à l’occasion de l’événement sur la collaboration universelle en entreprise, organisé par Microsoft et son écosystème les 25 et 26 novembre 2014.
Clarins : les points-clefs de la mise en place du portail LIve
Les facteurs de succès
- La mise en place d’une petite équipe a permis à chacun de sortir un peu de son rôle et d’adopter un point de vue assez transverse. Que ce soit côté communication ou DSI, chacun a été consulté sur tous les sujets. « Quand un choix n’était pas possible sur le plan technique, je fournissais une explication », illustre la chef de projet IT.
- Pendant les six premiers mois du projet, l’équipe est allée « frapper à toutes les portes », afin de présenter le portail au comité exécutif.
Les points de tension
- Dans une petite équipe avec un planning ambitieux, il peut y avoir de gros moments de stress et de rush. « Une personne en plus aurait permis une gestion plus optimale », estime, a posteriori, la représentante de la maîtrise d’ouvrage.
- Dans ce type de projet, il faut sans cesse trouver le juste milieu. « Le plus compliqué était de trouver l’équilibre entre la réponse à apporter aux besoins et des adaptations trop lourdes », souligne la chef de projet IT. « Les métiers ne connaissaient pas forcément toutes les possibilités et limites des outils », ajoute la responsable MOA.