La contribution de l’IT, essentielle en cas de fusion-acquisition

Rédaction

Lors d’opérations de fusion-acquisition, les systèmes d’information jouent un rôle clé dans les cinq grandes phases de l’opération (qui peuvent se superposer), selon une étude de Gartner.

Une opération de fusion-acquisition se déroule généralement en cinq phases principales :

  1. La phase de vérification préalable (due diligence) et de planification, où un premier plan d’action simple est esquissé.
  2. La phase d’accueil de la nouvelle entité, où un nombre limité de changements visibles sont institués pour signaler la nouvelle réalité.
  3. La phase d’intégration commerciale, où des changements limités, mais urgents, sont effectués, comme la distribution de nouveaux badges de sécurité ou l’harmonisation des adresses de messagerie.
  4. La phase d’intégration principale, où la plupart des changements sur les processus et les systèmes sont mis en place, souvent par vagues.
  5. La phase de concrétisation des bénéfices, où les bénéfices attendus (synergies réduisant les coûts, parts de marchés accrues) commencent à se concrétiser et sont mesurés.

Dave Aron, vice-président chez Gartner, distingue trois grands types de fusions-acquisitions : l’absorption, lors de laquelle l’entité acquise adopte la plateforme et les processus de l’acquéreur ; le best-of-breed, où la nouvelle entreprise pioche aussi bien chez l’acquéreur que chez l’entreprise rachetée pour conserver le meilleur des deux ; l’acquisition stand alone, qui laisse l’entreprise rachetée fonctionner pratiquement comme elle le faisait déjà, avec ses plateformes, ses processus et ses produits.

Selon le type d’opération, la contribution de l’IT peut varier (voir tableau ci-dessous).

Cinq phases à planifier pour l’intégration d’une entreprise
Phase Durée* Effort** Remarques / Pourquoi l’effort peut différer
Vérifications préalables et planification Un à trois mois 5 %
  • Plus faible dans les petites acquisitions ou en cas d’acquisition
    stand alone.
  • Plus élevé en cas d’acquisition importante ou de rachat hostile.
Accueil et signalisation Une semaine à un mois 10 %
  • Similaire dans tous les cas.
Intégration commerciale Trois à six mois 30 %
  • Plus faible dans les intégrations avec moins d’entités juridiques.
  • Plus élevé quand il faut montrer un seul visage au client, si l’IT est peu mature, si la qualité des données est pauvre, si les cultures sont différentes…
Intégration principale Six à dix-huit mois 20 %
  • Aucun dans le cas d’acquisitions stand alone, qui peuvent être complétées lors de la phase précédente.
  • Plus faible en cas de fusion best-of breed.
  • Plus élevé en cas d’absorption.
Concrétisation des bénéfices Un à trois ans 5 %
  • Plus faible si les objectifs concernent la réduction des coûts.
  • Plus élevé si les objectifs concernent l’exploitation de la propriété intellectuelle ou la croissance des revenus.
* Estimation d’ordre général pour une fusion imaginaire entre deux entreprises privées réalisant un milliard de chiffre d’affaires, à travers cinq pays sur un même continent. Chacune emploie 2 000 personnes, dont 100 à la DSI. L’équipe chargée de l’intégration IT représente 25 % des effectifs de l’équipe globale chargée de l’intégration.
** Contribution à l’effort général des équipes IT combinées.
Source : Gartner

Selon Dave Aron, en règle générale, une bonne estimation est de considérer que 25 % de l’effort d’intégration globale lors d’une opération de fusion-acquisition typique, porte sur le système d’information. Il relève également six obstacles fréquents dans ce type de projet, mais rarement anticipés, qui peuvent augmenter cette proportion :

  • Les freins liés à une implantation géographique différente, comme le fait de devoir se conformer à de nouvelles régu­lations.
  • Les freins liés à l’entrée dans un nouveau secteur peu connu, notamment la découverte de problèmes cachés sur les processus métiers, les ressources et les capacités.
  • Les enjeux liés à la taille de l’entreprise, par exemple lors de l’acquisition de sociétés plus petites, souvent moins matures, aux processus peu documentés et avec des données de référence de qualité plus faible.
  • Les freins culturels qui, de manière paradoxale, peuvent poser plus de problèmes quand il existe une forte culture d’entreprise chez les entités concernées.
  • Les acquisitions partielles avec des réductions d’effectifs qui peuvent nécessiter une communication spécifique.
  • Les acquisitions à travers des consortiums, qui impliquent de multiples entités avec des priorités et des agendas variés, une situation rendant l’intégration difficile et risquée.

Les cinq chantiers cruciaux à ne pas rater

  1. Anticiper : plus tôt les enjeux liés aux systèmes d’informations seront pris en compte, meilleures sont les chances que la transition se passe bien. Dans l’idéal, il faut que cela soit le plus transparent possible pour la nouvelle entreprise, que ce soit en termes d’impact sur utilisateurs ou de coûts.
  2. Cartographier les outils et processus : cela permet notamment de ne pas oublier d’outils périphériques mais importants, comme l’outil de BI utilisé chaque mois pour sortir les états.
  3. Prévoir un dispositif de gouvernance activable rapidement : lors de la période de TSA (Transitional Service Agreement), les arbitrages seront accélérés (pilotage, processus de décisions et d’escalade).
  4. Coordonner les contrats : l’externalisation peut faciliter les choses lors de la transition, mais il faut néanmoins prévoir un responsable chargé de suivre et de piloter les contrats avec les différents prestataires.
  5. Soigner la conduite du changement : si les collaborateurs ne se mobilisent pas, le projet court à l’échec, d’autant plus que le contexte social est souvent sensible. Il est donc fondamental de communiquer et de sensibiliser les utilisateurs aux changements à venir (nouveaux processus, nouveaux sous-traitants, interlocuteurs différents…).

Gestion des données : pourquoi les acquisitions sont plus risquées que les fusions

Selon une étude européenne publiée par Iron Mountain, les rachats de sociétés peuvent avoir des effets désastreux sur la gestion de l’information. Les collaborateurs des sociétés rachetées seraient en effet davantage préoccupés par leur propre poste que par la nécessité d’intégrer correctement l’information. Ce relâchement de l’attention en phase d’acquisition peut exposer l’information à des risques accrus de divulgation ou de perte de données. La situation semble différente en cas de fusion. Les collaborateurs appréhendent moins les changements à venir et continuent de gérer les informations internes comme à leur habitude.

Les salariés de sociétés rachetées redoutent principalement le changement des systèmes de gestion de l’information (33 %) et une confusion quant aux responsabilités (34 %) de gestion de l’information. Un peu plus d’un quart des employés (27 %) craignent que des dossiers client ou stratégiques différents soient mélangés, et 17 % ont peur de ne pas savoir comment gérer les incohérences, les doublons et les chevauchements de données. Les préoccupations des collaborateurs de l’acquéreur sont différentes : 41 % des salariés s’inquiètent des conditions d’intégration des deux sources de données et 34 % se disent préoccupés par la qualité des données.

Les salariés des sociétés rachetées sont deux fois plus enclins à se plaindre du manque de soutien, de communication et de directives quant à la gestion de l’information. Un sur trois déplore l’absence de procédures d’intégration des dossiers ou de protection des données des clients (contre seulement 19 % des collaborateurs de l’acquéreur). Ce sont les dossiers papier qui en pâtissent le plus : 44 % des employés des sociétés rachetées déclarent qu’il n’existe pas de processus pour intégrer les documents papier dans les nouveaux systèmes numériques, et 31 % se plaignent de l’absence de processus de stockage des documents papier.

En cas de fusion, la situation est très différente, car les salariés des deux structures collaborent à la gestion de l’information et seulement un quart se dit préoccupé par les changements à venir. « Notre étude montre que l’impact émotionnel des acquisitions sur les collaborateurs peut conduire certains à perdre de vue leurs responsabilités de gestion de l’information. Dans beaucoup de structures, faute de procédures efficaces de stockage ou d’intégration des documents papier, le risque est grand que des données précieuses soient perdues ou insuffisamment protégées », commente Marc Delhaie, PDG d’Iron Mountain France.

Les principaux éléments concernés par la transition IT

  • ERP, Business Intelligence, applications métier et données associées
  • Lignes réseau
  • Parc matériel (postes de travail, terminaux mobiles, serveurs, équipements divers…)
  • Outils informatiques (sécurité, sauvegarde) et données associées (images systèmes, sauvegardes)
  • Sites Web, noms de domaines
  • Messagerie et autres applications de support/productivité
  • Contrats (licences et solutions en mode SaaS, forfaits mobiles, hébergement, TMA…).