Dans le cadre de la formation continue Executive Management des Systèmes d’Information de l’EMSI de Grenoble (École de management des systèmes d’information), six étudiants ont travaillé sur la mise en place de contrats de services pour le compte du service informatique et organisation du groupe Sénalia et de sa responsable Catherine Laurent.
Cet article constitue une synthèse de leurs travaux. Le groupe Sénalia se positionne comme prestataire de services de stockage, de manutention et de logistique portuaire pour près de 150 coopératives et négociants en céréales. Son activité représente environ 60 % de la collecte de blé et d’orge en France, soit près de 4,7 millions de tonnes. Sénalia est au cœur d’une vaste chaîne de distribution et de transformation des céréales qui exige un fonctionnement de ses processus 24 heures sur 24, ainsi qu’un haut niveau de disponibilité de son système d’information.
Le service informatique et organisation (SIO) est chargé de la gestion du système d’information, de son maintien en condition opérationnelle et des projets d’optimisation des processus. Il est composé d’une responsable, Catherine Laurent, et de quatre personnes. L’ensemble des intervenants a développé une polyvalence forte pour favoriser le service rendu aux utilisateurs.
Pour répondre aux ambitions de croissance du groupe, de nouveaux objectifs ont été assignés au SIO, déclinés selon trois axes :
- Optimiser le système d’information par l’uniformisation des outils et de l’organisation, le développement des compétences et la fourniture d’outils contribuants à la performance.
- Développer de nouvelles activités en complétant le parc applicatif et en assurant la veille à la fois technologique et sur les bonnes pratiques et processus.
- Revaloriser l’image du SIO auprès des utilisateurs avec davantage d’agilité et de réactivité, l’optimisation de la gestion des incidents et du support, l’amélioration de la communication avec les services. C’est sur ce dernier axe que portait la demande de Sénalia, qui a fait appel à l’EMSI pour travailler à la mise en place de contrats de service (relation client/fournisseur), associés éventuellement à des niveaux de service et à des engagements contractuels (SLA).
Catalogue de services : clarifier l’offre de services et accroître la satisfaction des utilisateurs
Si l’on tient pour acquis qu’un des rôles de la DSI est de fournir des services à ses clients utilisateurs, mettre en place un catalogue de services revêt un intérêt particulier, à la fois pour clarifier l’offre de la DSI et pour l’orienter vers la satisfaction des utilisateurs. L’élaboration d’un catalogue de services permet en effet la mise en place d’un langage commun entre le métier et la DSI, constituant un véritable outil de communication de la DSI vers ses clients. Pour ces raisons, il est donc nécessaire de respecter quelques prérequis pour sa mise en œuvre, en particulier l’implication des utilisateurs dans la démarche.
À ce titre, Itil préconise de différencier le catalogue interne orienté « composant d’infrastructure » et le catalogue client « orienté business ». Toute la difficulté, dans l’établissement du catalogue, consiste donc à réconcilier une vision purement IT du service (serveurs, logiciels…) avec la vision métier (fonctionnalités et valeur ajoutée).
Dans un court article publié sur le blog « Marketing des services » (http://marketing-des-services.com) et intitulé « Comment « fabriquer » un catalogue de services », Marc Prunier, professeur associé à Grenoble école de management, recense les grands principes clés à respecter pour mettre en œuvre ce catalogue :
- Parler le langage du client.
- Garantir une « promesse ».
- Segmenter et décrire les services.
- Rappeler le coût du service.
- Rappeler les contributeurs tiers du service.
- Rappeler la clientèle cible du service.
Marc Prunier propose par ailleurs une distinction entre ce qu’il appelle deux « domaines d’utilité » des services : « Ceux qui sont visibles par les clients et qu’ils peuvent apprécier sur des résultats tangibles obtenus, et ceux qui ne sont pas vus par le client et qui appartiennent au back office. » Il rappelle les objectifs du catalogue de services : « éclairer vos clients sur ce que vous êtes capable de leur fournir (en qualité et quantité) et établir une base de confiance sur la transparence de votre offre. »
Le catalogue de services apparait donc clairement comme le commencement de la démarche de mise en place d’une offre de services informatiques. Dans le contexte de Sénalia, il a été choisi de focaliser la démarche sur les services métiers, visibles du client.
Les contrats de service, des contrats de confiance
Elaboré par la DSI et les utilisateurs, le contrat de service décrit l’objet de la prestation, les intervenants et les engagements de la prestation. C’est à partir du contrat que s’établira la confiance entre le client utilisateur et la DSI fournisseur. Il doit par conséquent être équilibré entre les deux parties et préciser les rôles et responsabilités de chacun. La démarche passe par la spécification avec le client utilisateur du niveau de service attendu (SLR : Service Level Requirement) et le compromis d’un engagement de niveau de service ou SLA (OLA, Operating Level Agreement, dans le cas d’accords opérationnels en interne et UC (Underpinning Contract) lorsqu’un sous-traitant est impliqué.
Quelle que soit la situation, un document de niveau de service comprend, de manière classique, quatre parties, pour correspondre à la structure du service rendu à l’utilisateur :
- Fonctionnalités, disponibilité du service.
- Performances du service.
- Récupération du service en cas de panne.
- Support.
Un SLA doit enfin comporter des objectifs mesurables constituant les engagements de la DSI. Regroupés dans un SLO (Service Level Objectives), ces indicateurs clés de performance ont pour objectif d’instaurer la confiance entre le fournisseur du service, la DSI, et ses clients utilisateurs. Le fonctionnement global peut être schématisé de la manière décrite dans le schéma ci-dessous.
Facteur clé du succès de la démarche, l’échange entre les directions métiers et la DSI est indispensable à la mise en place de contrats de service. Ceux-ci doivent faire l’objet d’un juste compromis entre les exigences « business » et les moyens disponibles ou mobilisables. Les premières doivent idéalement être également décrites en termes de coûts (ou de gains), lesquels seront mis en regard des moyens budgétaires nécessaires pour atteindre les objectifs visés.
Les éléments recueillis auprès des utilisateurs finaux et des dirigeants de l’entreprise valident la pertinence de la mise en place des contrats de service. Ils montrent notamment l’importance des missions de support et d’assistance du SIO pour les métiers. Par ailleurs, le sens du service reconnu du SIO en la matière est à confronter à l’axe d’amélioration sur la communication qui se dégage fortement de l’enquête et des interviews. Un bénéfice important semble donc à attendre de la mise en place d’une démarche plus structurée et plus formalisée sur la gestion des services, à la fois en matière d’optimisation de la qualité de service, de mesure de celle-ci et de clarification des engagements du SIO à l’égard de ses clients utilisateurs qui sont en attente d’une communication renforcée.
Les principes méthodologiques
Afin de proposer une démarche adaptée au contexte et aux enjeux de Sénalia, trois clés d’entrée ont été privilégiées : partir du client, définir les services et mesurer les résultats.
1. Partir du client
Les attentes des clients sont le point de départ de toute démarche de structuration de l’offre de services, à la fois pour assurer l’alignement, mais aussi et surtout, dans le but de parler le langage du client. La mise en œuvre de contrats de service peut être un moyen de communication très puissant au service de la DSI. Pour cela, une enquête de satisfaction auprès des utilisateurs et des entretiens avec les dirigeants ont été menés, afin de confirmer le ressenti de la responsable du SIO, d’une part, et d’identifier les attentes et les priorités des clients utilisateurs du système d’information de Sénalia, d’autre part.
2. Définir les services
Qu’il s’agisse de fixer des objectifs (Cobit), d’établir une stratégie de service (Itil) ou un système de management des services (ISO 20000), il convient de qualifier les services en les décrivant et en les regroupant dans un catalogue de services. A travers une véritable segmentation, au sens marketing du terme, le catalogue de services mettra en exergue les manques et les redondances dans l’offre de service de la DSI. Une fois définie, cette offre de service sera gérée et, selon le principe, une fois gérée elle pourra ensuite être mesurée.
3. Mesurer les résultats
La confiance de l’utilisateur viendra de la mesure des résultats obtenus. La promesse ne suffit pas, la transparence sur l’atteinte ou non de l’objectif est essentielle pour permettre de créer entre la DSI et ses clients utilisateurs une dynamique de progrès et d’amélioration continue. Là encore, on trouvera un axe de communication puissant au service de l’image de la DSI. Certains outils de mesure étaient déjà en place chez Sénalia (par exemple le reporting des incidents), d’autres ont été proposés par l’équipe projet (« météo » des services). Néanmoins, les auteurs de l’étude de cas ont choisi de privilégier le plan de communication, action transversale et indispensable pour la réussite de la mise en place des contrats de service et pour valoriser l’image du SIO. En s’appuyant sur leur analyse des besoins clients, il a été proposé un processus de mise en œuvre de contrats de service, qui s’appuie sur des outils et qui s’assortit d’indicateurs de mesure.
Le macro-processus de management des services est décomposé en cinq processus, eux-mêmes décomposés en sous-processus.
A. Définir les besoins de services
Il s’agit de détailler, avec les clients du SIO, la liste des services métiers afin de préparer leur classification dans la perspective client du catalogue. Ce processus est à réaliser dans le cadre du projet de mise en œuvre initiale (phase projet), puis, de manière récurrente, dans une revue annuelle des services, impliquant le SIO et les utilisateurs des services. Cette revue annuelle pourra être alimentée par le renouvellement de l’enquête de satisfaction utilisateur, ainsi que par les indicateurs de mesure de qualité des services.
A1. Définir les modèles de fiche de service
Ces modèles sont à valider avec les clients du SIO et pourront évoluer par la suite en fonction des besoins et des contraintes du projet de mise en œuvre initiale. Il s’agit de la vue client du service.
A2. Établir la liste des processus métiers
La liste des processus est réalisée en atelier avec les clients du SIO pour identifier les services métiers directement associés à un processus. Cette activité peut être réalisée à minima pour ne pas bloquer la suite du processus de mise en œuvre. Par ailleurs, le catalogue de service ne doit pas non plus s’éloigner du référentiel du CIGREF afin de se rapprocher du modèle d’analyse à travers une démarche ABC (Activity Based Costing) et de benchmarking des coûts informatiques.
A3. Formaliser la liste des services métiers
Il s’agit de faire le lien entre les processus métiers et les services attendus par les utilisateurs. A ce stade, il s’agit de lister les services de manière exhaustive, une description sommaire du service est suffisante.
A4. Introduire une nouvelle demande de service
Il s’agit de prendre en compte une nouvelle demande unitaire. Elle peut être introduite auprès du SIO indépendamment des sous processus précédents qui seront réalisés dans le cadre du projet initial, puis au cours d’une revue annuelle.
B. Élaborer, segmenter le catalogue de services métiers
Dans ce processus, on déterminera la segmentation et la classification des services avec les clients du SIO. Là encore ce processus sera mis en œuvre dans le cadre du projet initial, puis révisé de manière itérative lors de l’introduction d’une nouvelle demande de service ou dans le cadre de la revue annuelle.
B1. Définir les modèles de demande de service
Le modèle de demande de service pourra être supporté par le logiciel de gestion de tickets en place ou faire l’objet d’une formalisation à convenir entre le SIO et ses clients.
B2. Définir la segmentation interne des services métiers
Cette segmentation permettra de classifier les services. Il est important d’adopter une vue « client » dans la mise en œuvre de cette segmentation, puisque le catalogue de services sera le point d’entrée des demandes des clients utilisateurs au SIO. Il importe d’adopter une logique orientée métier qui leur est compréhensible. Selon ce principe, Sénalia a conçu une page Web d’accueil où l’iconographie et le découpage des services affiché est fait selon une vue métier et non selon le référentiel Cigref.
B3. Classifier les services métiers
Chaque service identifié dans le processus (Cf. point A3) est classifié dans le catalogue. On distinguera la vue client du catalogue de services, mise à disposition dans le portail utilisateur, de la vue SIO de ce même catalogue (fichier Excel), dans lequel figure également les services en cours d’élaboration et non encore disponibles pour les utilisateurs.
B4. Rédiger les fiches de service métier
Pour chaque service intégré dans le catalogue de services, le SIO et les utilisateurs concernés vont remplir la fiche de service. Il faut également prévoir une nomenclature pour déterminer la priorité/criticité du service pour le métier.
C. élaborer, segmenter le catalogue de services back office (hors périmètre pour Sénalia)
Ce processus n’est pas dans le périmètre du projet, il pourra être mis en œuvre ultérieurement par le SIO. Il s’agira de recenser les services internes du SIO selon une démarche similaire à celle des services métiers.
D. Définir les contrats de service
Ce processus permet de valider conjointement, par un accord contractuel, l’intégralité des conditions d’application et le périmètre de responsabilité de toutes les parties en présence dans la réalisation d’un service.
D1. Analyser la demande de service
Il s’agit, pour le métier, d’exprimer ses besoins et ses engagements et, pour le SIO, de déterminer la faisabilité et les moyens nécessaires à la mise en œuvre du service dans les conditions demandées par le client utilisateur. A ce stade, le SIO effectue le chiffrage du service et peut proposer des optimisations de coûts en réduisant les exigences métiers.
D2. Valider les engagements de service
Les demandes utilisateurs sont confrontées aux propositions du SIO pour validation finale. En cas de désaccord, notamment sur le niveau d’engagement, le coût de réalisation du service est mis en balance avec le gain ou la perte métier.
D3. Publier le catalogue de services
Une fois le contrat de service validé, le catalogue de services est publié, le service est disponible pour les utilisateurs.
E. Définir les indicateurs et mesurer la qualité des services
Pour le management des services, il s’agit d’identifier les indicateurs généraux de mesure de la qualité d’exécution des services par le SIO, puis, pour chaque service, d’identifier d’éventuels indicateurs spécifiques. La mesure de la qualité fait l’objet d’une communication régulière. Elle sert également à alimenter la revue annuelle des services dans une logique d’amélioration continue.
E1. Définir des indicateurs généraux
De manière à limiter la charge de production des indicateurs et de faciliter les analyses, il est important d’en limiter le nombre et de les rationaliser en identifiant des indicateurs communs à l’ensemble des services. Les indicateurs généraux sont orientés vers la mesure du respect des engagements de délai du SIO et restitués selon les niveaux de priorité/criticité définis.
E2. Définir des indicateurs spécifiques
Certains services peuvent faire l’objet d’indicateurs spécifiques lorsque la qualité du service correspondant ne peut être simplement évaluée par les indicateurs généraux. Ce peut être notamment le cas pour les services « support » tels que l’assistance apportée aux utilisateurs sur les projets.
E3. Restituer les indicateurs
Les indicateurs convenus sont partagés et restitués sous forme de tableaux de bord aux directions métiers. La restitution prend en compte les règles suivantes :
- Une mesure de départ pour apprécier l’évolution.
- Un cadre de référence : objectif minimum et/ou maximum pour l’année.
- Un plan d’actions pour garantir l’animation de l’indicateur et l’amélioration continue par un ou plusieurs porteurs.
E4. Animer la qualité de service
La qualité des services est animée à intervalles réguliers à travers un tableau de bord et des plans d’actions d’amélioration, ainsi que par une revue annuelle des services dont l’objectif est de revoir l’ensemble de ceux-ci et de définir des objectifs d’amélioration.
Élaborer un plan de communication
Une fois le catalogue, les contrats, les fiches de service et les indicateurs mis en place, l’animation du processus de management des services, à travers un plan de communication structuré, est nécessaire pour que la vitrine ainsi constituée soit regardée avec intérêt par les utilisateurs. En effet, la qualité de service du SIO ne peut se concevoir sans une adhésion, une animation, une participation de ceux-ci au management des services, ce qui requiert une communication organisée, ciblée et régulière à destination des clients du SIO. L’objectif du plan de communication est de valoriser la mise en place des contrats de service et, à travers eux, l’image du SIO auprès des clients utilisateurs.
Quelques préconisations et bonnes pratiques
Dans le contexte particulier de Sénalia, il est nécessaire de prendre en compte la dimension de l’entreprise et des ressources humaines du SIO. Celui-ci jouit d’une bonne appréciation de la part de ses clients et cherche à la conforter en améliorant sa qualité de service par une démarche structurée. Aussi louable soit l’intention, elle peut s’avérer contreproductive si la promesse n’est pas tenue par le SIO à l’égard de ses clients.
L’enquête en ligne a montré que la première attente des utilisateurs était le support et l’assistance. Le SIO doit en tenir compte et doit capitaliser sur ses points forts : qualité d’écoute, disponibilité, réactivité. Un changement trop brutal des pratiques de l’équipe du SIO, mal compris par les utilisateurs, pourrait dévaloriser l’image du service au lieu de la renforcer. Le contrat doit être porteur d’un engagement positif, il ne doit pas être perçu comme un moyen de limiter la responsabilité du SIO à l’égard de ses clients.
Il est également recommandé de renouveler régulièrement les enquêtes centrées sur la satisfaction client. Le SIO bénéficiera ainsi d’un baromètre lui permettant d’ajuster son offre et sa communication. Les utilisateurs se sentiront impliqués et pourront exprimer leurs besoins de manière régulière et structurée.
L’axe fort d’amélioration, qui ressort de manière nette, est la communication. Il apparaît clairement qu’il faut faire simple, dans un langage compréhensible, et communiquer uniquement lorsqu’il le faut.
Les mêmes principes doivent s’appliquer au catalogue et aux contrats de service. Il est recommandé de diffuser un catalogue strictement orienté client et limité dans son offre de services, pour sa première version, afin de ne pas perturber les utilisateurs. Le catalogue pourra s’étoffer au fur et à mesure, ce qui présente aussi l’intérêt de montrer aux utilisateurs que la gamme s’enrichit. L’idéal est que ce soient les utilisateurs eux-mêmes, à travers leurs représentants, qui orientent l’évolution du catalogue. Dans cette optique, la création d’une instance animée par la responsable du SIO, et intégrant les responsables métiers, pourrait permettre que ces derniers participent activement à la définition des services et des engagements.
Enfin, la mise en place de contrats de service peut avoir son revers de médaille. Dans une PME à taille humaine, où la qualité du relationnel est évidente, ils peuvent sembler trop formels. De surcroît, les méthodologies étudiées peuvent être difficiles à mettre en œuvre avec une équipe de taille réduite. En effet, toutes partent du besoin client, et l’on comprend tout l’intérêt qu’il peut y avoir, pour un service informatique soucieux de se rapprocher des utilisateurs, à entreprendre un projet impliquant largement ses clients internes dans la définition des contrats de service.
Cependant, on peut considérer le risque de cette bonne pratique dans un contexte où les attentes des clients peuvent rapidement se trouver confrontées à la capacité limitée du SIO. A contrario, une approche plus réaliste consisterait en une analyse préalable par le SIO de ses moyens et une mobilisation de ceux-ci sur les services prioritaires, avec des engagements tenables, de manière à délimiter au préalable le périmètre des services dans un cadre aux dimensions adaptées.
Le cadre théorique autour de la gestion des contrats de service est riche d’enseignements pour initier une telle démarche, mais d’une complexité relative, en regard de la dimension de l’entreprise concernée. Il ne doit pas faire perdre de vue la finalité de l’exercice, laquelle est de renforcer la communication du SIO et sa perception, par les utilisateurs, comme contributeur à la stratégie de l’entreprise, plutôt que comme un obscur centre de coût.
Il est donc nécessaire d’ajuster la démarche au contexte et aux moyens de l’entreprise. La volonté forte de s’engager dans cette démarche est une condition indispensable, mais non suffisante, à la réussite du projet. L’approche volontariste ne doit pas faire oublier l’ajustement des ambitions aux moyens en présence pour apporter un réel plus en matière de services, sur un socle de base qui se doit d’être maîtrisé et piloté. Ce socle de base, qui constitue la « dette » du SIO à l’égard de ses clients, ne peut souffrir d’aucune complaisance quant au niveau d’exigence de qualité à viser.
Auteurs : Philip Alvarez (ingénieur d’études dans une SSII), Stéphane Echavidre (directeur organisation et méthodes dans le secteur de la grande distribution), Véronique Guarrigues (responsable projets et organisation dans le secteur logistique), Yvan Jezequel (architecte et RSSI dans le secteur de la santé), Philippe Rodriguez (responsable informatique dans une PME) et Medhi Siné (chef de service systèmes d’information et méthodes dans le secteur de la recherche appliquée).
| Management des services : les bonnes pratiques en bref | |
| Comment faire pour… | Bonnes pratiques |
| Définir les besoins de services |
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| Élaborer, segmenter les catalogues de services métiers et back office |
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| Définir les contrats de service |
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| Définir les indicateurs et mesurer la qualité des services |
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| Source : Sénalia, EMSI. | |
La notion de service
- L’intangibilité, qui rend son appréciation par le client plus difficile.
- L’inséparabilité de la production et de la consommation.
- La participation du client à la production du service.
- La relation directe entre le client et le personnel en contact pour la production du service, qui souligne l’importance du personnel en contact dans la perception de la qualité par les clients.
- L’hétérogénéité de la qualité du service, qui peut varier sensiblement en fonction du producteur du service, du client ou du moment.
Selon Jacques Lendrevie, les caractéristiques des services ont des conséquences sur la manière dont le client apprécie leur qualité, laquelle serait la résultante de la comparaison entre le service désiré et le service acceptable, entre des attentes et une expérience, avec entre les deux une « zone de tolérance » variable selon le client et la situation. Dans cette optique, tout ce que la DSI produit à l’intention de ses clients utilisateurs gagnerait à être décrit et recensé sous la forme de prestations ainsi caractérisées. La définition de la notion de service pourrait alors se résumer aux prestations que la DSI fournit à ses clients utilisateurs, pour lesquelles elle garantit un résultat sous forme d’un engagement mesurable, l’ensemble de ces prestations formant le catalogue de services.
Quelles exigences ?
Béatrice Collin, Yannick Foratier et Pascal Potié, dans leur ouvrage Valoriser la DSI (Dunod), définissent eux les exigences pour les services. Ceux-ci se caractérisent notamment par :
- Un ou des clients/prescripteurs, qui ont défini des attentes.
- Des utilisateurs du service.
- Des résultats attendus (le cahier des charges du service).
- Un contenu, c’est-à-dire la manière dont on s’y prend pour répondre au besoin exprimé.
- Un interlocuteur client, qui pourra être interrogé par l’utilisateur dans le cadre de ce service.
- Un moyen d’accès (portail web, téléphone, formulaire…), qui permet d’actionner la demande de service.
- Une disponibilité, qui indique où et quand le service est accessible.
- Un engagement contractuel, qui précise les devoirs des parties (DSI, métiers…).
- Un système de monitoring, qui permet de mesurer le respect des engagements.
- Une documentation, qui formalise tous les éléments ci-dessus.
Une part de subjectivité
Dans leur modèle SERVQUAL, A. Parasuraman, V. Zeithaml et L. Berry ont mis en évidence qu’une part importante de subjectivité intervenait dans l’appréciation du service par le client.
La mise en place de contrats et la communication qui l’accompagne, lors du déploiement, puis de manière récurrente, sont donc susceptibles de rationaliser les attentes du client et, ainsi, de réduire cette subjectivité et l’insatisfaction quant à la qualité perçue, si souvent difficile à qualifier en informatique.
