Le message est souvent répété : l’implémentation d’un ERP est avant tout un travail d’équipe. D’où l’importance de créer de vraies instances décisionnelles telles qu’un comité de pilotage et un bureau exécutif.
Dans un projet ERP, l’étendue des compétences, des qualifications, des expertises et des connaissances requises exige la participation d’un grand nombre d’individus. Afin de rassembler l’ensemble de ces savoir-faire de façon cohérente, ces derniers doivent s’organiser en équipes. Celles-ci et les membres qui les composent doivent être responsabilisés au maximum. En effet, un problème, ou une difficulté, doit parcourir le moins de « chemin possible » dans l’entreprise. Il doit être résolu à l’endroit et au moment où il se produit, par l’équipe qui le rencontre. Ainsi, la mise en place d’instances décisionnelles constitue un prérequis essentiel au succès d’un projet ERP.
1- Mobiliser les directions générales et les métiers
Le support du management (direction générale et directions métiers) doit être indéfectible et total. Déployer un ERP est un projet d’entreprise, un projet de longue haleine. Il est primordial que cet investissement soit considéré comme un investissement à moyen ou à long terme, surtout pas à court terme. La dimension d’un tel effort, son coût et sa durée dans le temps ne peuvent se concevoir sans un support permanent, visible et appuyé au plus haut niveau de l’organisation.
Recommandations clés et meilleures pratiques pour mobiliser et impliquer les directions générale et métiers :
- Organiser une session courte et interactive de sensibilisation avec un consultant spécialisé en déploiement de projet ERP, afin d’aborder, les enjeux, les opportunités et les risques. Ce message ne peut être délivré et compris que venant d’un intervenant extérieur.
- Expliquer ce qu’est et ce que n’est pas un projet ERP : c’est un projet d’entreprise, pas un projet informatique.
- Faire en sorte de toujours garder le projet ERP sur leur « écran radar » respectif.
- Informer factuellement au moins une fois par mois sur l’état d’avancement du projet : les succès, les difficultés, les décisions, les plans d’action et les retours de chacun.
- Clarifier les attentes réalistes que les métiers peuvent avoir : écouter.
- Expliquer le « syndrome des 80 % » : à l’installation de l’ERP, un « retour en arrière » fonctionnel temporaire et partiel est possible.
- Favoriser la prise en main du projet par la communauté des utilisateurs.
2 – Instituer un comité de pilotage
Le comité de pilotage est avant tout le lieu où se prennent les décisions les plus importantes sur le projet. Il dirige (pilote) le projet, ses décisions influencent les principales directions de l’implémentation et déterminent le cadre général dans lequel l’ensemble des équipes devra évoluer. C’est une machine à prendre des décisions. Sa composition pluridisciplinaire doit être, par conséquent, représentative des composantes essentielles, des missions critiques, de l’entreprise et uniquement de l’entreprise : la direction générale, l’ensemble des directions métiers. La recommandation naturelle est de confier le leadership de ce comité au représentant de la direction générale.
Recommandations et meilleures pratiques pour mettre en place et actionner un comité de pilotage :
- Maintenir la cohérence du projet et mesurer sa progression.
- S’assurer que la représentativité des équipes est adéquate.
- Rappeler, à toute occasion, quels sont les objectifs de l’entreprise.
- Tenir l’ensemble des utilisateurs régulièrement informés des progrès et de l’état du projet.
- Garder le projet dans les limites du budget fixé par la direction générale.
- Acquérir les matériels et les logiciels.
- Décider de la date de mise en production.
- Modifier un processus ou une procédure opérationnelle.
- Former certains membres du projet, pour les aspects moins bien maîtrisés.
- Mettre en conformité le projet avec la méthodologie en vigueur.
- Conserver le moral des acteurs clés en étant à leur écoute permanente.
3 – Constituer les équipes de mise en œuvre
La problématique de la disponibilité des experts métiers est à souligner. Le choix du leader d’une équipe de mise en œuvre est capital.
Recommandations et meilleures pratiques pour constituer les équipes de mise en œuvre :
- Choisir les experts métiers sur les critères suivants : une expertise opérationnelle reconnue, leur volonté d’être acteur dans la transformation de l’entreprise et leur capacité à animer une équipe (pour ceux qui deviendront leader d’une équipe de mise en œuvre).
- Une équipe de mise en œuvre comporte un maximum de cinq membres (leader inclus).
- Le nombre de ces équipes dépend du nombre de modules de l’ERP que l’entreprise a décidé d’installer.
- Le nombre de modules qu’une équipe de mise en œuvre peut prendre en charge est fonction de l’importance et de la complexité de ces modules.
- Pour les modules les plus larges ou les plus complexes, il est recommandé d’affecter une équipe dédiée.
- Une même équipe peut mettre en œuvre jusqu’à trois modules de taille ou de difficulté réduites.
- Les principales responsabilités des équipes de mise en œuvre sont les suivantes : recensement, définition, formalisation et documentation des besoins opérationnels, réengineering des processus opérationnels, adéquation besoins-solutions, identification des trous fonctionnels, configuration de l’ERP, simulations, documentation, formation…
4 – Impliquer les directions générale et métiers
Maintenir l’implication des directions générale et métiers dans le temps, tout au long du projet, représente très certainement l’une des difficultés majeures du déploiement d’un ERP. Les prérogatives clés du comité de pilotage appartiennent aux directions générale et métiers. Il s’agit de conserver une implication durable dans le temps.
Recommandations clés et meilleures pratiques pour impliquer les directions générale et métiers :
- Matérialiser l’implication personnelle des directions générale et métiers en demandant à chaque individu de signer une charte d’engagement qui sera visible par toute l’entreprise.
- Identifier, mettre en place et communiquer une métrique qui calibre chaque mois le niveau d’implication individuelle du DG et de chaque directeur métier concerné. Exemples : pourcentage de réponses favorables (actions et décisions) par rapport aux demandes du projet (besoin additionnel d’expertise, changement d’un rôle opérationnel, etc.), pourcentage de participation physique aux réunions mensuelles, ratio réel de disponibilité projet/opérations par rapport au plan, pour les experts métiers.
- S’assurer que le comité de pilotage rempli régulièrement sa mission de liaison et de communication entre le projet et les directions générale et métiers.
- Insérer un point rapide et global sur le projet dans l’agenda des réunions régulières des directions métiers.
- Demander aux managers concernés d’assurer eux-mêmes, dans leur propre département, une communication périodique sur le projet.
5 – Surveiller l’efficacité du comité de pilotage
Le comité de pilotage est avant tout le lieu où doivent se prendre les décisions les plus importantes sur le projet. Le manque de réactivité, de prise de risque ou de vision du comité de pilotage a un impact direct sur la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs et donc à obtenir le retour sur investissement du projet. Si des conflits de personnalité émergent, la direction générale doit rapidement arbitrer ces situations.
Recommandations et meilleures pratiques pour un comité de pilotage efficace :
- Assurer le lien de communication entre le projet et les directions générale et métiers.
- Fixer les priorités des activités lorsqu’il y a conflit.
- Faire un point critique du projet de façon périodique et fréquente (chaque mois).
- Anticiper les prochaines étapes et les problèmes à résoudre.
- Aider à résoudre les problèmes de disponibilité de ressources sur le projet.
- Revoir et limiter les dérives et demandes de modification de l’ERP.
- Décider des modifications de l’ERP.
- Décider de la suite à donner aux demandes de modifications.
6 – Installer un bureau exécutif
Le bureau exécutif est composé de seniors, il gère le projet au quotidien. Il exécute les décisions et les directives prises au plus haut niveau par le comité de pilotage. Il est constitué de membres qui représentent à la fois l’entreprise, l’éditeur et/ou l’intégrateur. C’est ensemble, et à travers une réelle relation de partenariat, que les membres de ce bureau assumeront leurs responsabilités. Leurs deux atouts : disponibilité, afin de pouvoir répondre rapidement aux besoins de l’entreprise, et autorité, afin de savoir défendre les intérêts de celle-ci dans leurs organisations respectives.
Recommandations clés et meilleures pratiques pour mettre en place et actionner un bureau exécutif :
- Démontrer un comportement proactif : anticiper, planifier et prévoir.
- Identifier et valider les besoins et les profils des consultants.
- Définir et organiser les différents programmes de formation.
- Estimer la durée des principales phases du projet.
- Gérer les priorités.
- Revoir les rapports d’activité des consultants.
- Définir les procédures de travail entreprise/éditeur/intégrateur.
- Administrer les termes et les conditions définis dans le contrat initial.
- Valider les factures avant règlement.
- Préparer les réunions de management entreprise/éditeur/intégrateur.
- Suivre l’état d’avancement du projet au jour le jour.
Cet article a été rédigé par Jean-Louis Tomas, consultant, directeur de SI-Antipolis.