Le groupe spécialisé dans l’énergie a mis en œuvre des tableaux de bord avec des indicateurs clés de performance, dans le cadre d’une démarche de balanced scorecard pour le pilotage des systèmes d’information.
Piloter la performance du système d’information en s’alignant sur les préoccupations des clients : tel était l’objectif de la DSI d’Areva lors de la mise en place en 2010 de tableaux de bord balanced scorecard. En effet, si la DSI du groupe est centralisée, elle se préoccupe cependant de la proximité avec ses clients, les différentes unités métier du groupe. À travers ces tableaux de bord, « il s’agissait de traduire les objectifs du groupe en objectifs pour la DSI, en réfléchissant à ce qu’attendaient les clients », explique ainsi Laurent Negre, responsable de la performance du système d’information au sein de la DSI d’Areva, qui a témoigné lors du dernier SAP CFO Summit, en juin 2013.
« Accompagner la croissance du groupe signifiait par exemple mieux gérer l’infrastructure et accompagner l’internationalisation, tandis qu’accroître la performance du service et des métiers avait des implications en termes de fiabilité et sécurité, mais aussi de maîtrise des coûts. » Par la même occasion, la DSI souhaite profiter de ce nouveau mode de pilotage pour rationaliser les systèmes existants et développer des centres de compétences globaux.
Pendant deux à trois semaines, la DSI mène donc des entretiens avec les métiers, puis elle entame un travail en interne afin de s’approprier les enjeux identifiés. Différents domaines d’action sont alors structurés, et des indicateurs clés de performance (Key Performance Indicators – KPI) sont définis. L’objectif de cette phase était de disposer d’un premier socle de pilotage avec un nombre restreint de KPI. « Trop d’information tue l’information », rappelle Laurent Negre, soulignant dans le même temps la difficulté de s’en tenir volontairement à un petit nombre d’indicateurs : « Dès que l’on creuse un peu, on en veut plus. »
L’identification et la construction des KPI ont constitué le cœur du projet. « Les KPI doivent être à la fois simples, faciles à comprendre, représentatifs pour les clients et avec un objectif clair à tenir », insiste Laurent Negre. Ces indicateurs devaient aussi être disponibles rapidement : pour cela, ils devaient s’appuyer en priorité sur des sources « outillées », afin notamment d’éviter les ressaisies. Enfin, ils devaient être utilisés « vivants », et pour cela il s’agissait de privilégier le pragmatisme plutôt que l’exhaustivité. Pour Laurent Negre, « un indicateur dont l’obtention nécessite une énergie folle n’est pas pertinent : il faut viser le bon compromis entre l’utilité du KPI et sa simplicité de mise en œuvre ». Dans la même logique, un indicateur qui reste constamment au vert n’a que peu d’utilité et peut être arrêté sans dommages.
Deux tableaux de bord ont été mis en place : le premier ne présente que les KPI destinés aux clients, tandis que l’autre, plus détaillé, est destiné à un usage interne dans la DSI. Outre les KPI, ce dernier présente les indicateurs purement informatiques ainsi que le plan de progrès (initiatives et actions) permettant d’améliorer les performances. Quelle que soit l’unité, tous les indicateurs sont ramenés à une base 100 afin de permettre une lecture rapide et facile : « Tout ce qui est en dessous n’est pas bon et ce qui est au-dessus est bon », précise Laurent Negre. Globalement, les KPI présentés s’appuient sur le passé, mais la DSI a également défini quelques indicateurs prospectifs, notamment sur les projets en cours, afin de prévoir d’éventuelles actions correctives.
Trois grands rôles ont été définis en dehors de celui d’administrateur :
- un « propriétaire » de KPI, qui le définit, le suit et effectue des actions pour l’améliorer ;
- un utilisateur de KPI, qui peut le compiler, l’inclure dans des rapports et le commenter ;
- et enfin un lecteur, qui n’y accède qu’en consultation.
Pour construire ses tableaux de bord, la DSI d’Areva a mis en place la solution SAP BusinessObjects Strategy Management avec l’aide de la société de services et de conseil Alti. Une trentaine de jours ont été nécessaires pour l’implémentation. Aujourd’hui, les tableaux pour un mois donné sont produits environ 15 jours après la fin du mois puis analysés lors des comités directeurs du système d’information. « Les différents responsables présentent leurs KPI directement avec la solution, sans plus passer par du PowerPoint, décrit Laurent Negre. Ils peuvent y mettre des commentaires, montrer des tendances ou présenter des actions d’amélioration. » La révision des KPI est effectuée en moyenne une fois par an. « Les balanced scorecards sont encore trop souvent vues comme l’outil des directions générales et elles sont peu utilisées par les directions opérationnelles, alors qu’elles représentent un bon moyen de partager des objectifs », estime Laurent Negre. Pour éviter cette situation, la DSI d’Areva a choisi d’axer ses tableaux de bord sur la satisfaction client afin d’en faire un vecteur du changement auprès de ses équipes. De cette façon, les utilisateurs y voient un intérêt concret et ils se servent de l’outil.
Six facteurs clés de succès pour la mise en place d’une balanced scorecard
- Faire de l’utilisation systématique des tableaux de bord une volonté managériale
- Rester simple, avec un nombre limité d’indicateurs afin de fixer des objectifs atteignables
- Intégrer le suivi des KPI dans le fonctionnement quotidien de la DSI
- Sensibiliser les métiers et les clients de la DSI
- Faire vivre la balanced scorecard
- Industrialiser la production et la diffusion des tableaux de bord pour ne pas retomber dans les travers d’Excel.