Au-delà de la satisfaction des clients internes, la transformation des SI doit se focaliser sur le client final. Le périmètre peut concerner l’ensemble du SI ou des applications spécifiques. Les exemples du PMU et de BNP Securities Services.
«Depuis que nous sommes en concurrence, l’expérience client est le nerf de la guerre au PMU, et elle repose sur la technologie », affirme Christophe Leray, directeur des opérations et des systèmes d’information du PMU. Le numéro deux mondial des paris hippiques traite pas moins de quatre millions de transactions par jour, avec des pics pouvant atteindre 2 500 transactions par seconde pour ses 6,5 millions de clients qui fréquentent 12 000 points de vente et le site Web.
« Chaque pari est une opération informatique et le système d’information contribue directement à générer le revenu de l’entreprise », ajoute Christophe Leray. L’exigence des clients concerne la disponibilité, assurée à 99,95 %, et la performance (0,7 seconde de temps de réponse) : « Dix minutes d’interruption entraînent une perte d’un million d’euros », aime rappeler Christophe Leray. Avant 2010, lorsque le PMU était en situation de monopole, le positionnement du système d’information était bien différent : « Le périmètre se limitait aux paris hippiques sur le territoire français, avec des solutions informatiques complexes, sur mainframes, résume Christophe Leray. Nous avions en effet le temps et les budgets pour développer du spécifique, une certaine aversion au risque, un focus sur la sécurité physique et une réactivité qui se limitait souvent à corriger les pannes. »
La contrainte extérieure, levier de transformation du SI
Avec l’ouverture du marché, totale pour les paris sur Internet, de nouveaux acteurs sont apparus. Selon l’Arjel (Autorité de régulation des jeux en ligne), 22 opérateurs étaient actifs en France à la fin de 2012. Les activités du PMU intègrent désormais les paris sportifs et le poker, avec une ouverture à l’international. « Pour le SI, par rapport au contexte de monopole, cela signifie une exigence de proactivité, de meilleure gestion des processus, de réduction du « time-to-market », en particulier pour les applications mobiles, un pilotage fin des risques dans un contexte de sécurité ouverte, le recours à des progiciels », souligne Christophe Leray, qui reste convaincu que « la contrainte extérieure constitue un levier privilégié de transformation d’un système d’information ». Le PMU avait mis en place dès 2009 une plate-forme d’échanges pour traiter l’information hippique en temps réel, basée sur les solutions d’intégration et de bus de messages de Tibco Software, afin de remplacer divers mécanismes de communication hétérogènes.
« Nous réfléchissons à une approche de type CEP (complex event processing) pour faciliter l’interaction en temps réel avec les joueurs de manière à leur proposer une offre selon le contexte d’achat », explique Christophe Leray. Sur ce terrain, c’est la DSI qui va proposer des solutions à la direction marketing : « C’est souvent l’inverse… », observe le DOSI du PMU, pour qui la DSI doit créer sa légitimité et développer ses offres. « Sinon, d’autres s’en chargeront, prévient Christophe Leray. Si l’on est proche des directions métiers, il n’y a pas de raison qu’elles se fournissent ailleurs. » Exemple de cette proximité : les développements Web sont internalisés au PMU « de manière à être plus proches de la direction marketing, qui nous donne l’impulsion pour gérer des projets en permanence, jusqu’à 35 000 jours-hommes par an », précise Christophe Leray.
Le reporting aux mains des clients
Chez BNP Paribas Securities Services (BP2S), c’est l’une des applications stratégiques de reporting pour les clients qui a été refondue. BP2S propose des solutions intégrées de gestion à l’ensemble des intervenants du cycle d’investissement (banques, compagnies d’assurances, émetteurs de titres, fonds de pension, sociétés de gestion…). Afin de piloter de manière optimale leurs activités, ces clients institutionnels bénéficient de reportings réguliers, fournis par la division « ingénierie du reporting et de la performance ». Les clients de BP2S doivent en effet être capables d’expliquer, de mesurer et de comparer la performance des fonds dont ils sont responsables, ainsi que de suivre l’exposition aux risques des portefeuilles, surtout en période de crise, crise qui a renforcé ces besoins. Dans la mesure où BP2S administre plus de 7 000 fonds à travers le monde, l’enjeu est crucial : « Le métier d’IRP consiste à faire des calculs financiers, qui sont mis à la disposition de nos clients, explique Laurent Chauvirey, responsable projets Web Solutions chez BP2S. Historiquement, ces informations étaient proposées sous un format PDF, ou à travers des fichiers Excel, avec des volumes moyens par client de 200 000 à 300 000 lignes. » Le système produit environ 10 000 rapports par mois.
Du PDF statique à la navigation intuitive, interactive et dynamique
Dans les années 1990, le besoin de diffuser électroniquement des rapports s’est matérialisé par la livraison de documents en format PDF. Au début des années 2000, ces documents ont été proposés à travers un site B-to-B, complété, en 2004, par un workflow de suivi de la production de documents. Avec la banalisation du Web, ce qui était difficile, voire impossible avec des reporting statiques devient accessible, notamment avec des outils de navigation interactifs et dynamiques.
D’où la mise en œuvre d’une plate-forme (basée sur les solutions Tibco Spotfire) : « Les clients peuvent accéder directement et sans délai à leurs données, mais aussi naviguer dans celles-ci de manière interactive, par exemple pour accéder au détail de chiffres, comparer différents périmètres, effectuer des benchmarks et des analyses ad hoc, ou encore pour obtenir des visions historiques, ce qui n’est pas possible lorsque les reportings sont figés », ajoute Laurent Chauvirey qui y voit un avantage supplémentaire : « Il devient par exemple beaucoup plus aisé de modifier l’aspect d’un graphique, de zoomer sur des objets ou une information particulière en lien avec l’actualité, d’analyser des sous-ensembles de données, de naviguer entre des informations agrégées et leurs détails, autant de demandes qu’il fallait auparavant bien sûr prendre en compte avec nos équipes mais qui, désormais, sont directement réalisées par les clients, d’où un énorme gain de temps. Nous avons voulu que la création des reportings ne soit plus initiée par les équipes IT. »
Avec l’outil DNA (Data Navigator Advanced) proposé par BNP Paribas Securities Services, les clients peuvent ainsi naviguer dynamiquement et de façon visuelle dans les données de performance et de risque de leurs portefeuilles et multiplier les axes d’analyses, à travers une multitude de paramètres et de filtres. Autrement dit, ajoute Laurent Chauvirey, « cette offre, qui à l’origine, était proposée à nos clients comme une solution additionnelle, est devenue un service à part entière et beaucoup de clients n’utilisent plus les états statiques pour privilégier l’interactivité, et un outil de conquête de nouveaux clients ». C’est d’ailleurs l’une des lignes directrices mises en avant dans la communication institutionnelle de BNP Paribas Securities Services pour expliquer les atouts de son offre de reporting : « Vous pouvez utiliser vos rapports pour mettre en avant vos stratégies d’investissements et vos performances auprès de vos clients, mais aussi comme de véritables tableaux de bord et d’aide à la décision en interne pour votre conseil d’administration, pour le département des ventes ou encore pour les équipes marketing. » À terme, il est prévu que la solution soit proposée par BNP Paribas Securities Services aux clients de ses clients…
Système d’information orienté client : trois questions préalables
- Comment les flux d’informations créent-ils de la valeur pour les clients ?
- Comment les données clients sont-elles gérées et intégrées ?
- Les multiples sources d’information sur les clients sont-elles identifiées ?
Améliorer l’expérience client : les cinq questions à poser à votre direction commerciale
- Connaissez-vous le nombre de demandes d’informations non traitées ou mal traitées ?
- Êtes-vous en mesure d’aligner tous vos processus de service client pour le lancement d’un nouveau produit en quelques semaines, ou vous faut-il des mois, voire une année ?
- Êtes-vous en mesure de répondre aux exceptions ponctuelles ? Vos conseillers client sont-ils capables d’apporter des réponses personnalisées aux clients et prospects ?
- Avez-vous des processus informatisés et pilotés en place pour communiquer avec un client, conclure une vente, répondre à une réclamation ?
- Êtes-vous en mesure d’identifier un client VIP et de lui répondre rapidement ?