Pour la plupart des entreprises, il est vital de simplifier le système d’information, tant l’empilement de couches technologiques, d’architectures, d’interfaces, de processus et de parties prenantes ont contribué à complexifier. Comment s’y prendre ?
Les cinq recommandations de Daniel Lebeau, DSI du groupe pharmaceutique GlaxoSmithKline. « Quand je participe à des conférences sur les systèmes d’information, j’ai l’impression d’habiter une autre planète : on y parle de big data, de mobilité, de cloud ou des nouveaux rôles des DSI, mais quand je rentre au bureau je retrouve l’ancien monde ! », explique Daniel Lebeau, DSI groupe de GlaxoSmithKline. Un ancien monde peuplé d’ERP, des procédures de conformité, de contraintes budgétaires, d’upgrades… Une des caractéristiques des systèmes d’information est la quantité d’applications qu’il faut gérer. « Lorsque l’on demande aux DSI combien d’applications composent leurs SI, la plupart sont incapables de répondre, mais tous estiment que c’est beaucoup trop », résume Daniel Lebeau.
Au-delà des inévitables surcoûts, une obésité d’applicatifs entraîne plusieurs conséquences. D’abord, une difficulté dans la maîtrise de la qualité des données. « Même si je gère une centaine de SIRH différents ou autant d’outils de CRM, je ne sais pas pour autant déterminer le nombre exact de mes collaborateurs ni celui de mes clients », assure Daniel Lebeau pour qui « complexité et qualité ne font jamais bon ménage ».
Ensuite, on observe une fragmentation des processus métiers qu’il est difficile d’optimiser. Enfin, se pose la question de la dette technique, liée au report des investissements pour mettre à niveau les applications, essentiellement pour des raisons budgétaires. « De fait, les applications deviennent obsolètes, constate Daniel Lebeau. Plus le temps passe, plus il est difficile d’intégrer de nouvelles fonctionnalités et de développer de nouvelles applications, c’est un cercle vicieux. Les équipes s’en trouvent démotivées et on sait bien que les collaborateurs n’échafaudent pas de plan de carrière dans des environnements technologiques obsolètes. »
Autres effets pervers de la complexité des systèmes d’information : dans le cas d’une fusion-acquisition, il est difficile de rapprocher les processus des différentes entités. « Résultat, on conserve les interfaces existantes et on en développe d’autres, déplore Daniel Lebeau. Les interfaces, dont le nombre augmente et dont la qualité diminue, constituent le cancer de l’IT avec un processus cumulatif : plus de systèmes entraînent davantage d’interfaces et moins de mises à niveau et, donc, une rigidité accrue. Les raisons de l’inflation des applications sont connues : des dizaines d’années de systèmes hérités, des activités réparties sur plusieurs pays, de multiples fusions-acquisitions, des organisations en silos, des urgences métiers qui privilégient les solutions tactiques et la surenchère des fournisseurs pour vendre toujours plus… » Le tout dans un contexte où c’est souvent l’absence de vision stratégique des directions générales qui domine.
Problème : l’ancien monde entre en collision avec le nouveau, autrement dit « l’entreprise numérique ». Dès lors, faut-il continuer à investir dans le premier, dans le second, ou dans les deux ? Pour Daniel Lebeau, le second repose sur les fondations du premier, il faut donc investir dans les deux. Avec un prérequis : la simplification. « Ce n’est pas un objectif, c’est une priorité et cela requiert du courage, de la maturité et de la résistance », assène Daniel Lebeau. « Le nombre d’applications est un indicateur de mesure de l’entropie d’un système d’information, une mesure de son degré de désordre. Et on sait, avec les lois de la physique, que l’entropie ne diminue jamais sans énergie », ajoute le DSI de GlaxoSmithKline.
Comment réduire le nombre d’applications ? Daniel Lebeau suggère cinq actions :
- réaliser un recensement exhaustif de toutes les applications,
- se fixer un objectif de réduction de 1 % par trimestre, objectif intégré dans les bonus des managers…
- analyser le portefeuille applicatif par processus et sous-processus métiers afin d’identifier les opportunités.
- financer la mise hors service des applications trop anciennes, peu utilisées, et la mise à niveau des applications trop anciennes mais très utilisées.
- instaurer un dialogue continu avec les directions métiers pour expliquer pourquoi le nombre d’applications diminue et à quel rythme.