Quelle est la mission des DSI ? En réalité, elle n’est pas unique, mais recouvre cinq dimensions. La première est de faire fonctionner et de sécuriser le système d’information. Les DSI y consacreraient un tiers de leur temps.
On peut considérer que c’est beaucoup (eu égard aux autres composantes de la mission des DSI, en particulier l’innovation, la gestion de projets ou les relations avec les métiers), ou, au contraire, penser que c’est encore trop peu si l’on intègre les impératifs de prévision des modes dégradés, la problématique du cloud ou la sécurité. Chez Accor par exemple, selon le RSSI, Serge Saghroune, il faut faire face à 50 000 tentatives d’intrusions chaque jour.
Deuxième dimension de la mission des DSI : travailler avec les métiers. Selon les DSI interrogés, les principaux clients internes sont les directions commerciale, générale, marketing et de la production, devant la direction financière et celle des ressources humaines. Pour Antoine de Kerviler, DSI de Corsair, « l’enjeu consiste à s’intégrer dans le calendrier des métiers sans ralentir le développement des projets en cours ». Les auteurs de l’étude précisent : « La mise en place d’une relation entre DSI et métiers peut se heurter à des différences culturelles. Les bons sentiments ne suffisent pas pour installer des mécanismes collaboratifs. »
Référentiel des pratiques SI, EBG (Electronic Business Group), PWC, Micropole, IBM, 155 pages.
Ouvrage disponible sur www.ebg.net.
L’image de la DSI doit donc se transformer. Pour sept DSI sur dix, cette dernière est encore considérée comme un centre de coûts. Heureusement, pour neuf DSI sur dix, elle est également considérée comme un « prestataire de confiance » et un « partenaire du business ». Les auteurs de l’étude constatent « Le stade ultime de la reconnaissance de la DSI dans l’entreprise est sans doute lorsqu’elle est vue comme un levier de croissance à part entière. Peu de DSI, dans notre étude, ont atteint ce stade. »
La troisième dimension concerne la gouvernance des données. « On peut dire que la prise de conscience a été dépassée et que la plupart des entreprises mettent désormais en place une démarche concrète en la matière », soulignent les auteurs de l’étude. C’est avant tout un problème de qualité des données, mais « entre souplesse et coercition, le curseur est difficile à placer » et le risque est de voir proliférer des attitudes de type « shadow Excel », autrement dit l’utilisation de données en dehors des outils décisionnels ou de reporting. Chez Bouygues Immobilier par exemple, le DSI, Pascal Chrétien, a identifié pas moins de 400 reportings non officiels sous forme de tableaux Excel. La réponse est à chercher dans la communication sur l’inefficience de telles approches et la formation pour promouvoir des outils plus professionnels.
Le quatrième domaine concerne l’innovation. Sur ce terrain, l’étude note que « le DSI apparaît comme un innovateur résolu, mais aussi raisonné ». Si la posture d’innovation ne fait guère de doute chez les DSI, les obstacles sont plutôt à rechercher du côté des métiers, souvent timorés : « Cette prudence, nécessaire et utile dans l’absolu, prend même parfois la forme d’une opposition caractérisée. En général, elle n’est pas le fait du DSI, qui tend plutôt à le regretter. » D’autant que « les choix technologiques engagent sur la durée et ne regarder l’investissement que par le prisme de la finance, c’est la mort de l’innovation » souligne un DSI.
Enfin, la cinquième composante de la mission d’un DSI consiste à « participer à la direction de l’entreprise ». Moins de 40 % des DSI sont membres du comité exécutif et seulement la moitié y interviennent régulièrement. Les relations restent très centrées sur les processus budgétaires et les retours sur investissement.
La seconde partie de cet ouvrage est centrée sur les forces et les faiblesses des DSI et sur les facteurs clés de succès. Pour les forces, on notera la proximité par rapport aux métiers, la compétence des équipes, la réactivité. Côté faiblesses, on retiendra le fait de devoir assumer « le poids de l’histoire » et la difficulté de gérer les projets de façon optimisée. « Les DSI conservent parfois des réflexes de pure ingénierie, considérant un projet comme un problème technique à résoudre au lieu de le considérer sous ses multiples facettes : techniques, organisationnelles, financières et nécessitant un accompagnement du changement. » Les nouvelles attributions de la DSI concernent à la fois le pilotage des prestataires, la négociation et le suivi des contrats, et l’accompagnement vers l’entreprise numérique. Pour réussir, plusieurs facteurs clés de succès ont été identifiés par les DSI interrogés par l’EBG : gérer le temps, renforcer la communication et l’écoute des équipes.