Sofiprotéol, spécialiste des huiles et protéines végétales, dispose désormais d’une vision de bout en bout et exhaustive de ses projets IT et de R&D. Grâce à un outil de gestion de portefeuille de projets qui facilite les arbitrages, réduit les coûts et fluidifie le pilotage au quotidien.
Le groupe agro-industriel Sofiprotéol est né en 1983 à l’initiative des organismes professionnels et interprofessionnels de la filière oléagineuse et protéagineuse. Issu du monde coopératif, avec une diversité de métiers, le groupe, aujourd’hui organisé autour de neuf filiales, a grossi par l’agrégation de plusieurs entités et s’est récemment développé à l’international.
Une DSI Groupe a été créée il y a quatre ans. Aujourd’hui forte d’une centaine de collaborateurs, elle est organisée, de façon classique, par grands métiers : infrastructure, business intelligence, finance (trésorerie, comptabilité) et gestion des ressources humains, trading et transformation, commercial et conditionnement. « C’est un changement significatif par rapport à la situation antérieure, dans laquelle chaque entité disposait de ses propres ressources IT, précise Philippe Pister, DSI adjoint de Sofiprotéol. Nous avons la volonté clairement affirmée de piloter le système d’information de façon intégrée, avec des objectifs précis et un programme d’excellence, sous l’impulsion d’un nouveau directeur général, nommé en 2012. »
Un des points d’orgue d’une approche centralisée consiste à rationaliser la gestion de projets. « Auparavant, la décision de lancer des projets et leur suivi relevaient de la responsabilité directe des métiers, se souvient Philippe Pister. Cela se traduisait inévitablement par un manque de coordination globale des investissements et des conflits sur l’affectation des ressources. Il nous fallait donc canaliser les projets et coordonner le portefeuille de projets, afin de rendre cohérents les projets avec la stratégie du groupe. »
Dénicher les projets « cachés »
D’où le besoin exprimé par la DSI de Sofiprotéol de s’équiper d’une solution permettant d’optimiser les projets. « Mieux gérer les projets est bien sûr un impératif, mais l’enjeu se situe surtout du côté de la gestion du portefeuille de projets », assure Philippe Pister. En effet, renchérit le DSI adjoint, « gérer la planification d’un gros projet, on y parvient toujours, le problème surgit lorsqu’il y en a plusieurs ». Les difficultés surgissent moins pour les grands projets que pour la masse des autres. « Les grands projets sont très encadrés par une gouvernance spécifique et des équipes dédiées, concède Philippe Pister. La difficulté est de détecter les « projets cachés », qui perturbent les plannings, consomment indûment des ressources et que l’on ne découvre souvent que lors des périodes d’exercice budgétaire, donc trop tard pour agir efficacement. »
Dans le groupe Sofiprotéol, le besoin de gérer le portefeuille de projets ne s’est d’ailleurs pas limité à la DSI, il concerne également la Recherche & Développement. Certes, il existe une différence significative entre un projet SI et un projet de Recherche & Développement : « Le premier est généralement mené à son terme, le second peut, par définition, ne jamais aboutir, précise Philippe Pister. Mais, même si la définition des projets diffère entre une DSI et une entité de R&D, l’approche est très similaire : il faut dans les deux cas canaliser les initiatives dans un portefeuille de projets et maîtriser chaque projet. »
En septembre 2012, Sofiprotéol s’est équipé de la solution de gestion de portefeuille de projets Planview (accessible en mode SaaS), au moment de la préparation des budgets 2013. Baptisée SofiProjects en interne, la solution gère 250 projets. « Le choix a été justifié principalement par les possibilités de paramétrage pour gérer la complexité du portefeuille et par la puissance des fonctionnalités de reporting, de manière à mettre en évidence les éléments les plus pertinents », explique Philippe Pister. Il s’agissait également de rationaliser la palette des différents outils de reporting et de planification que les chefs de projets utilisaient.
Les principales fonctionnalités d’un outil de gestion de portefeuille de projets
Processus d’éligibilité au portefeuille
- Identification et description des projets
- Analyse des coûts, des charges et des délais
- Gestion des priorités des demandes
- Analyse de valeur
- Établissement des priorités et arbitrage financier
- Définition et suivi des principes directeurs de la gestion de projets…
Processus de suivi de projet
- Animation des instances de suivi de projet
- Analyse et suivi des risques et des actions
- Reporting et tableaux de bord de la finance, des charges et de l’avancement des projets
- Planification et suivi des charges
- Gestion du budget prévisionnel détaillé du projet
- Gestion documentaire partagée
- Gestion financière…
Lancer moins de projets… pour réaliser plus de projets
Le DSI a également vu deux atouts essentiels avec la solution de gestion de portefeuille de projets : « D’une part, nous avons désormais une vision beaucoup plus exhaustive que celle que nous avions l’habitude de voir, même avec une DSI commune et des investissements centralisés, et, d’autre part, cela nous a permis de mieux aligner les pratiques de certaines filiales. » Une fois l’inventaire des projets finalisé, ceux-ci doivent être gérés au quotidien. « Cela change quand même la donne pour les responsabilités et la typologie des savoir-faire, reconnaît Philippe Pister. Nous souhaitions que tous les projets soient gérés par la solution Planview. Tout projet qui ne le serait pas n’aurait pas été budgété ! C’est la première fois que nous avons pu établir un inventaire précis des projets. »
Concrètement, la DSI de Sofiprotéol dispose d’un tableau de bord qui regroupe une présentation personnalisable (par société, par périmètre…) par portefeuille de projet et il est possible d’accéder aux différentes composantes d’un projet (descriptif financier, planning, documents associés…). « Une grille financière précise et détaillée associée à chaque projet permet de définir la charge prévisionnelle par équipe et les coûts », précise Philippe Pister.
Une solution de gestion de portefeuille de projets permet aussi de rendre plus transparents les processus de décision et de validation au cours de quatre phases du cycle de vie des projets : la qualification, la préparation, l’implémentation et la mise en production (voir tableau page 19). « Lorsque les processus sont flous, les métiers, c’est bien compréhensible, s’engouffrent dans les failles, et ceux qui ont le plus d’influence passent devant les autres, assure Philippe Pister. Résultat : il faut gérer les urgences, et les équipes de la DSI ont du mal à finaliser les projets. Nous avons désormais un chemin balisé pour chaque projet : nous savons qui décide et toutes les parties prenantes disposent des mêmes types d’informations. Nous avions besoin d’une méthode et d’un vocabulaire communs. »
Une gouvernance resserrée
Cette transformation de la manière de gérer le portefeuille de projets s’est également accompagnée de la mise en œuvre de nouveaux principes de gouvernance, autour de trois comités. D’abord, un comité DSI, qui se réunit tous les quinze jours et dont le rôle est de gérer la DSI et ses différents projets. « L’objectif est de maintenir une cohésion de la DSI, indispensable si l’on veut privilégier l’amélioration continue », souligne Philippe Pister. Ensuite, un comité stratégique SI valide la stratégie SI. Enfin, un comité projets SI, dont les membres se rencontrent une à deux fois par an, conduit le processus de sélection et de validation des projets, ainsi que leur classement par ordre de priorité..
Si le DSI et le DSI adjoint jouent leur rôle d’arbitres, le pilotage des projets incombe aux responsables de domaines, en lien avec les métiers. Et les compétences relèvent des chefs de projets. « Nous avons confié davantage de responsabilités aux chefs de projets pour le planning et la gestion des ressources, alors qu’auparavant la responsabilité des projets reposait davantage sur les patrons de domaines », précise Philippe Pister. Aujourd’hui, la centaine de collaborateurs de la DSI utilisent la solution.
| Les quatre phases d’un projet | |||
| Phase | Principe | Pour quoi faire ? | Que faut-il prévoir ? |
| 1 | Qualification | Définir les objectifs et la faisabilité a priori, du projet |
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| 2 | Étude | Définir une recommandation en termes de solution fonctionnelle et technique, budgétaire, planification, de prestataires…Un workflow matérialise l’accord et la décision de lancement du projet |
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| 3 | Implémentation | Réalisation du projet jusqu’à la date de démarrage |
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| 4 | Déploiement | Baliser la période d’après démarrage où les équipes stabilisent et/ou étendent la solution à d’autres sites. |
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| Source : Sofiprotéol. | |||
Ne pas oublier la communication
Cette transformation des périmètres de responsabilités grâce à la mise en œuvre d’une solution de gestion de portefeuille doit s’accompagner d’une gestion du changement et d’efforts de formation. « Il importe que les équipes apprennent à travailler en coordination et en toute transparence, c’est un véritable changement culturel », assure le DSI adjoint de Sofiproteol, qui a diffusé plusieurs newsletters, dont le premier numéro a été annoncé de la manière suivante : « Vous avez probablement entendu parler de Sofiprojects ! Mais qu’y a-t-il exactement derrière ce nom de code de projet ? Nous vous proposons de vous informer périodiquement sur ce projet structurant pour la DSI au travers d’une newsletter. »
Le volet communication, incontournable, présente un intérêt majeur : « Lorsqu’une nouvelle solution est implémentée, il ne faut pas que les utilisateurs la subissent mais, au contraire, qu’ils en comprennent la philosophie, l’état d’esprit qui a présidé à sa mise en œuvre et les principes de fonctionnement », affirme Philippe Pister. Ce dernier considère également que la solution mise en œuvre constitue le support des bonnes pratiques et de leur automatisation. En février 2013, Sofiprotéol a annoncé son plan stratégique Cap 2018, qui vise notamment « à renforcer l’excellence opérationnelle » du groupe, comme le précise le document de présentation de ce plan. Et l’excellence opérationnelle commence avec une professionnalisation de la gestion de portefeuilles de projets…
| Qualification | Étude | Implémentation | Déploiement | |
| Utilisateur |
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| Équipe |
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| Besoin | • Compréhension des besoins | • Définir des processus formalisés • Élaborer un cahier des charges fonctionnel |
• Modéliser les processus cibles • Définir les spécifications détaillées |
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| Logiciel |
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| Infrastructure |
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| Planning |
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| Fournisseurs |
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| Qualité et sécurité |
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| Communication |
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| Budget |
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| Source : Sofiproteol. | ||||
Un outil de gestion de portefeuille de projets : pour quoi faire ?
- Disposer de la connaissance de tous les projets SI du Groupe.
- Maîtriser les budgets et les investissements liés à ces projets.
- Réaliser un arbitrage plus sélectif par une meilleure connaissance des délais, des risques et des objectifs projets.
- Éviter les changements trop nombreux dans les priorités.
- Donner aux chefs de projet un outil de planification et de suivi des projets.
- Mettre en évidence les goulets d’étranglement sur certaines ressources critiques.
- Suivre les temps réellement passés par projet par une gestion des temps.
- Fournir une plate-forme documentaire (GED) pour partager les documents projets.
Source : Sofiprotéol.