es profils métiers d’aujourd’hui dans les DSI du secteur financier ne sont pas alignés avec les missions de la DSI de demain. Une enquête de TnP Consultants dresse le panorama de la situation.
Pour endiguer la fuite des talents et optimiser leur capital humain, les directions générales du secteur financier doivent inciter leurs DSI à développer la mobilité des compétences informatiques vers les métiers de la banque : tells est la principale conclusion d’une étude menée auprès des principaux établissements bancaires français par TnP Consultants, en partenariat avec Best Practices Research.
En effet, d’une part, les mobilités externes, en particulier vers les SSII, sont la source privilégiée d’évolution des compétences informatiques bancaires recherchant une progression de leurs responsabilités. D’autre part, souligne Thierry Cartalas, associé chez TnP Consultants, « les projets d’externalisation fragilisent certaines compétences cœur de métier SI et ont un impact direct sur la maitrise des évolutions du SI ainsi que sur la performance opérationnelle ».
L’enquête 2011 TnP auprès d’une douzaine d’établissements majeurs du secteur financier montre que leurs DSI font fortement évoluer leurs profils vers des nouveaux métiers liés au management (contractuel, fonctionnel, hiérarchique) et à l’industrialisation des services en même temps qu’elles accentuent l’externalisation des profils non cœur de métier. Ce virage de la DSI du secteur financier vers un rôle d’intégrateur de services informatiques et moins d’opérateur va avoir un impact majeur sur les emplois et les compétences requises d’ici à 2013, en particulier sur les métiers de la production et du support utilisateurs. « La clé du succès se trouve alors dans une gestion plus fine des besoins et des compétences par profil, note Thierry Cartalas. L’enjeu est de contrôler la qualité des activités externalisées et de conserver la maîtrise en interne des évolutions technologiques sur ses projets et ses opérations, par exemple autour du cloud computing. »
Un autre enseignement de cette enquête est que les profils métiers d’aujourd’hui ne sont pas alignés avec les missions de la DSI de demain (voir graphique). Celle-ci doit se renouveler face aux nouvelles tendances comme la progicialisation du SI, le recours à l’offshore et l’industrialisation des métiers de l’informatique. L’étude montre ainsi l’émergence durable de nouveaux métiers IT comme le gestionnaire des risques ou le manager de service.
Une nouvelle répartition des profils « cœur de métier »
Depuis une vingtaine d’années, les DSI ont compris l’intérêt économique et technique d’externaliser certains métiers relatifs au développement et à l’exploitation de leurs services. On constate une orientation à externaliser tout ou partie des métiers de la production ou le support client/utilisateur. Afin de maîtriser les prestations externalisées, certains profils comme l’architecture technique, le chef de projet MOE ou le RSSI sortent renforcés et occupent désormais une place prépondérante dans l’agenda du DSI pour trouver les bons profils.
Passer de la gestion des profils à la gestion des compétences
L’enquête montre une qualité de couverture de besoins jugée moyenne, voire mauvaise, sur certains profils comme le pilotage de projet MO, ou le développement des applications. Cela s’explique par une inadéquation des profils recrutés il y a plusieurs années en termes de compétences. le « savoir-faire » technique n’est plus le premier critère de performance et le « faire-faire », ou la compétence managériale, est devenu l’un des tout premiers critères de recherche des DSI pour identifier leurs nouveaux talents.
L’externalisation accentuée des missions non-cœur de métier des DSI fait émerger de nouveaux métiers. Ainsi, des profils connus d’ingénieur d’affaires ou chef de projet voient leurs missions évoluer car piloter une activité externalisée requiert, bien souvent, des compétences de management à distance (cas des équipes de développement dans un centre de services), de compréhension de contextes multiculturels (cas de l’offshore) ou encore une maîtrise des processus/outils de suivi de projet.
La solitude du chef de projet est de plus en plus une réalité des projets bancaires, face à une organisation complexe multi-site et souvent multi-client, et l’externalisation des développements doit être accompagnée d’une véritable transformation culturelle de la gestion de projet appuyée par des processus industriels sur le cycle projet, comme l’a fait le secteur automobile pour ses programmes véhicules.
Un bouleversement majeur des métiers historiques des DSI
Les postes de réalisation s’éloignent de plus en plus de l’entreprise. La tendance à l’externalisation se creuse et fait naître un important besoin de reconversion pour certains métiers. Les profils de type infrastructures ou support utilisateurs se définissent aujourd’hui comme non-cœur de métier et externalisables. Cette tendance se justifie par la recherche d’une industrialisation accrue et coûteuse pour la DSI, de flexibilité mais aussi par l’attrait des compétences informatiques dans les pays à bas coûts (Inde, Roumanie, Pologne…).
Ainsi, l’enjeu principal est de dépasser les approches réactives de gestion des carrières pour réaliser une stratégie prospective. Cette vision à moyen terme des besoins de la DSI fait émerger une nécessité d’implémentation et de gestion de cartographies des compétences. La gestion prospective des emplois et compétences (GPEC), au travers d’une réflexion fine des besoins en termes de profils et compétences, se révèle être un facteur clé de succès pour le contrôle de l’adéquation des RH avec les besoins de la DSI.
La qualité de couverture des métiers révèle une difficulté à lier les compétences présentes et les compétences recherchées. Par exemple, l’étude menée expose les évolutions des profils vers les compétences davantage tournées vers le management. Certains métiers tels que les managers de contrats ou les directeurs de projet sont partagés entre une bonne et une mauvaise qualité de couverture. Ces contrastes sont le reflet des évolutions des compétences sur les profils.
Une externalisation généralisée
L’externalisation s’est généralisée pour les fonctions non-cœur de métier et cette tendance n’est pas près de s’inverser. En effet, on constate un accroissement de la tendance à l’externalisation d’ici à 2013. Certains métiers comme l’assistant fonctionnel ou le support utilisateur seront fortement, voire totalement externalisés. Cela soulève des problématiques non négligeables de contrôle de production et de coordination des opérations. De manière générale, les métiers de production et de gestion des infrastructures et les métiers de support à la DSI sont fortement externalisés.