Comment bien préparer un appel d’offres

Le lancement du projet débute avec la constitution d’une équipe projet « appel d’offre », avec toutes ses composantes :

• Un chef de projet « appel d’offre ».
• Une dimension fonctionnelle (par domaine).
• Une dimension technique.
• Des dimensions achat et juridique.
• Une dimension ressources humaines (si nécessaire) et gestion du changement.

D’autres dimensions en fonction du sujet traité et du contexte.

Bien évidemment, selon la taille de l’appel d’offre, tous les rôles peuvent se retrouver sur la seule tête du chef de projet (qui peut n’être qu’à temps partiel…). De même, une équipe de plusieurs dizaines de personnes peut s’avérer nécessaire pour les projets complexes.

Dans tous les cas, il est important d’intégrer les dimensions juridique et achat dès le départ, afin de responsabiliser les parties prenantes et de ne pas subir des situations de blocage…

II – Rédiger le cahier des charges : intégrer tous les périmètres

Pour rédiger le cahier des charges, on pourra procéder de façon classique, avec la description des périmètres à couvrir, en détaillant :

• Le périmètre fonctionnel (par domaine).
• Le périmètre technique (ce qui doit être inclus dans la réponse).
• Le périmètre organisationnel (les directions/services/entités concernés).
• Le périmètre géographique (lieux d’usage).

Il convient de décrire le périmètre en positif (ce qui est inclus) et en négatif (ce qui est exclu).

III – Déterminer les règles de consultation

Les règles de consultation sont multiples, on retiendra notamment :

• Le planning.
• Le lotissement.
• Les règles de dépendance entre les lots et la nature des lots (optionnel ou obligatoire).
• Le format de la réponse.
• La nature des interactions prévues.
• Les points de contact.
• Les références à fournir.
• Les critères de choix.
• La façon dont le vainqueur (ou pas) sera déterminé.
• Les règles d’attribution.
• Les obligations des soumissionnaires.
• Les obligations de l’émetteur.
• Les possibilités de l’émetteur.
• La manière de présenter les prix.
• La présentation de l’équipe.
• Les exceptions.
• Les clauses contractuelles.

Pour les projets IT, des aspects supplémentaires sont à prendre en compte :

• La réversibilité et la portabilité de la solution (en particulier en cas d’externalisation).
• La flexibilité (changement de périmètre) et la variabilité (changement de volumes).
• Les principes de gestion des bonus et des pénalités.
• Les audits.
• La possibilité de recourir à des sous-traitants non-salariés (personne physique ou morale).

Découper l’appel d’offre en lots pour mieux négocier
Le lotissement fait souvent l’objet de longs débats… stériles, car les choses sont en réalité simples. En effet, le découpage par lots répond à trois objectifs essentiels :

• Analyser les prix.
• Mieux négocier.
• Spécifier/regrouper des obligations contractuelles.

Ces trois éléments doivent guider le découpage du projet en différents lots. Il est essentiel de préciser :

• Si certains lots sont obligatoires.
• Si certains lots sont indissociables.

Et du point de vue de l’émetteur, il convient de préciser que :

• Tous les lots ne seront pas nécessairement attribués.
• Le client se réserve le droit de proposer des alliances entre deux soumissionnaires, l’un prenant certains lots et le deuxième les autres.

Ce n’est qu’une posture de négociation, qui ne préjuge pas de ce qui sera fait, in fine, et peut être déjà décidé. Ainsi, un lotissement astucieusement réalisé permet, par exemple :

• De négocier une remise, si les lots ne sont attribués qu’à un prestataire unique et un deuxième niveau de remise, si tous les lots sont attribués.
• De mettre la pression sur un prestataire : « En l’état, on ne peut pas vous retenir à cause du lot XYZ. »
• De comparer les coûts : « Vous êtes deux fois plus cher sur le lot XYZ. »
• En interne, cela peut permettre d’identifier un problème (s’il y a trop de disparités pour un lot donné) et, donc, soit de décider de retravailler ce lot, soit de le reporter.
• Il est recommandé de regrouper tout ce qui relève du pilotage du projet (de la prestation) dans un lot de gouvernance, qui ne fera l’objet d’aucune facturation. On y trouvera l’essentiel des points classiquement intégrés dans un plan d’assurance qualité :
  ~ La description et la tenue des comités.
  ~ La publication des tableaux de bord.
  ~ Le processus de facturation.

Les obligations à rappeler
Il est important de rappeler que tous les fournisseurs concourent selon les mêmes règles et partent à égalité de chance. À ce titre, il convient de :

• Préciser que seules les réponses fournies dans des comptes rendus, suite à une question écrite, font foi.
• Clarifier le fait que si une question ou une réponse est d’intérêt général, alors elle sera systématiquement partagée entre tous les soumissionnaires.
• À l’inverse, si une question est relative à une option stratégique, elle sera bien évidemment conservée confidentielle.
• Définir un point de contact unique et préciser que les contacts hors celui-ci sont interdits. Il peut être opportun de créer un e-mail spécifique.

Afin de ne pas être sollicité en permanence, il est aussi pertinent de préciser que :

• Ni le nombre, ni le type des sociétés consultées, ne seront dévoilés.
• Si le fournisseur fait pression pour connaître ses concurrents, cela peut être un motif d’exclusion.

La nature des interactions prévues

Il faut préciser combien de fois les soumissionnaires seront vus, sous quelle forme et comment ils doivent communiquer.

L’intérêt d’un appel d’offre est d’obtenir les meilleures réponses possibles. Il faut donc veiller à placer les fournisseurs dans les meilleures dispositions, en répondant aux questions le plus rapidement possible et de la façon la plus complète possible.

À ce stade, il est important de commencer à évaluer les fournisseurs en les mettant en situation, par exemple, en leur demandant :

• D’établir et de soumettre un agenda trois jours ouvrés avant chaque rencontre.
• De publier le compte rendu de chaque rencontre le jour ouvré suivant.

Rien qu’avec ces deux points, et sans effort, vous verrez tout de suite avec qui vous allez travailler, en identifiant dans quelle posture les fournisseurs se situent. On pourra ainsi différencier :

• Ceux qui ne rédigent pas de comptes rendus et ne se rendent même pas compte qu’ils ne l’ont pas fait.
• Ceux qui ne le font pas et expliquent avec le sourire qu’ils vont le faire.
• Ceux qui le font sans y réfléchir (on obtient alors un agenda du type : introduction, présentation du contexte, échange, conclusion) ou réalisent des comptes rendus qui ne servent à rien.
• Ceux qui vous sollicitent régulièrement en voulant savoir qui sera présent, s’il est possible d’aborder tel thème plus tard pour être plus efficace, ou ceux qui rédigent le compte rendu en séance et le diffuse dans les deux heures…

Pour un projet, long, compliqué, à forts enjeux, il est probable que la dernière catégorie de fournisseurs sera a priori la plus appropriée…

Les références clients à fournir
Se baser sur des références clients est utile pour apprécier la capacité des fournisseurs à remplir leur mission. Pour cela, il est recommandé de :

• Demander plusieurs types de références clients.
• Insister sur le fait que seules deux ou trois références pertinentes doivent être présentées. On peut même préciser que disposer de trop de références ou de références non qualifiées ou mal ciblées sera noté comme un facteur de non qualité.
• Préciser que les références seront susceptibles d’être interrogées, après accord avec le fournisseur (ce qui ne se fera en tout état de cause qu’en toute fin du processus d’appel d’offre).

La typologie des références à fournir

Pour juger de la qualité des références clients, on peut retenir la typologie suivante pour les informations que devront communiquer les fournisseurs :

• Toutes les missions/projets effectués au cours des trois dernières années dans la société (le groupe) du client. En effet, cette information est très difficile à connaître dans un groupe international et le fournisseur est le mieux placé pour lister tous les travaux qu’il a mené dans les différentes unités géographiques.
• Toutes les missions/projets présentant des similarités techniques et pour des projets de taille proche, mais indépendamment du domaine d’activité.
• Toutes les missions/projets présentant des similarités fonctionnelles, indépendamment des choix techniques.
• Toutes les missions/projets effectués chez des clients du même secteur d’activité.

Le fait de croiser les références et de les analyser selon les catégories ci-dessus permettra de comprendre à qui vous avez affaire et orientera votre choix : préférez-vous un fournisseur connaissant votre domaine d’activité, mais sans référence sur la technologie à utiliser ? Ou un fournisseur expert de la technologie, mais ne connaissant pas votre secteur d’activité, son vocabulaire et ses contraintes ?

De même, il est toujours utile que chaque fournisseur liste l’ensemble des références récentes dans l’entreprise. Vous pourrez ainsi :

• Identifier s’il a une organisation performante.
• Vérifier s’il liste, dans un pays loitain, la mission XYZ, dont vous savez qu’elle s’est mal passée.
• Collecter des informations fiables en interne, toujours plus faciles à obtenir et moins langue de bois.

Enfin, ne demander que deux ou trois références vous permet de juger de la pertinence et du travail fait en amont par le fournisseur pour les sélectionner… c’est souvent très instructif !

Les critères de choix

Soyons clairs : les critères de choix n’en sont pas. Mais il doit y avoir deux listes de critères de choix :

• Une liste, strictement interne, qui est effectivement la liste des critères que vous allez utiliser… parfois, certains ne sont pas à écrire.
• Une liste officielle qui sera intégrée dans l’appel d’offre. Cette liste officielle n’est là que pour expliquer pourquoi un fournisseur n’a pas été retenu.

Ainsi, lorsqu’un fournisseur n’est pas retenu, on lui explique : « Votre proposition était très intéressante, mais, sur les critères 1, 3 et 8, une offre concurrente est arrivée avec plus de pertinence et de proximité ». On ne lui dira pas : « Vous avez vraiment trop pinaillé sur la gestion de la propriété intellectuelle pour que l’on prenne le risque de travailler sur le long terme avec vous »… Il est extrêmement important de ne consulter que des fournisseurs qui sont compatibles avec les critères de sélection. Ne serait-ce que pour éviter d’expliquer à un fournisseur : « Nous ne vous retenons pas, car vous n’avez pas de présence sur site à Singapour », alors que cette information est connue dès le lancement de l’appel d’offre.

La manière de présenter les prix

Il n’est parfois pas possible de fournir une « grille de prix ». Dans ce cas, même si l’on est sur une approche forfaitaire, il est important de comprendre la décomposition du prix et les unités d’œuvre :

• Pour comparer les offres entre elles.
• Pour mieux négocier.
• Pour, plus tard, gérer les changements de périmètre.

Il convient donc de préciser que les coûts portés dans l’offre sont contractualisables et doivent être garantis pendant x mois. Et cette durée doit être supérieure à la durée de l’appel d’offre.Si le projet ou la prestation incluent l’utilisation de ressources offshore ou, d’une façon plus large, une facturation en devises, il convient de bien se couvrir contre le risque de change.

Il est ainsi recommandé d’exiger des prix fixes, non variables, en euros, quand bien même la prestation est réalisée dans une zone hors euro. Au début, les fournisseurs expliquent que cela n’est pas possible, mais ils deviennent assez vite très créatifs lorsqu’ils sentent qu’ils peuvent emporter l’appel d’offre.

De même, il peut être judicieux d’autoriser les fournisseurs à présenter leurs coûts d’une façon différente que celle demandée (mais en plus de celle demandée, pas à la place de…), car cela peut être une source très intéressante pour une idée « hors du cadre » à creuser au bénéfice de l’entreprise.

La présentation de l’équipe

Au-delà de l’organisation de la prestation, il convient de demander les CV des managers clés. Vous devez pouvoir les qualifier avant de déterminer la short-list et le vainqueur.
Cela vous permettra :

• De comprendre si le fournisseur est prêt à conduire le projet.
• De procéder à quelques vérifications sur Google/LinkedIn/Facebook.
• De vérifier si les personnes envisagées sont compatibles (par exemple, si elles ne sont pas trop proches d’un concurrent) ou de détecter un profil indésirable, tel qu’un employé licencié quelques années auparavant.

Les exceptions

Dans la présentation de l’appel d’offre, il faut préciser que le fournisseur doit regrouper toutes les exceptions et restrictions au cahier des charges dans un chapitre unique, que toute exception ou restriction se trouvant ailleurs que dans ce chapitre sera réputée nulle et non avenue.

Les clauses contractuelles

Si vous avez déjà un contrat type, des clauses spécifiques que vous voulez imposer, une charte fournisseur, une charte sécurité (ou un plan d’assurance sécurité) ou un règlement intérieur, il faut les joindre à l’appel d’offre et les demander en retour dans la réponse avec chaque page paraphée.

Cela évite de se retrouver dans une impasse lors des négociations. Là encore, plus tôt les problèmes sont soulevés, mieux cela vaudra et plus il restera d’options. Et, une fois de plus, cela permet de tester en situation si l’on va être capable de travailler avec un fournisseur et de surmonter les difficultés.

La réversibilité et la portabilité

La réversibilité se définit comme le fait de reprendre en interne une prestation qui était externalisée. La portabilité se définit comme le fait de transférer une prestation d’un fournisseur à un autre fournisseur. La flexibilité se définit comme le fait de modifier le périmètre (du projet, de la prestation). La variabilité se définit comme le fait de modifier les volumes convenus. Les exigences sur ces thèmes doivent être inclues dans le cahier des charges ou dans le contrat.

Les principes de gestion des bonus et des pénalités

Ce point est plus souvent abordé lors des négociations, mais on peut aussi l’inclure dans le cahier des charges pour valider le niveau de compréhension et de créativité des fournisseurs.

La sous-traitance et les alliances

Dans ce domaine, il convient de distinguer deux niveaux :

• La sous-traitance, ou les alliances, pour réaliser le projet ou fournir la prestation, si le fournisseur est retenu.
• La sous-traitance, ou les alliances, pour établir l’offre. On l’oublie souvent, mais régulièrement les intégrateurs font appel à des experts externes pour les aider dans l’établissement de l’offre, obtenir des « insights » ou bien jouer le rôle de sparring-partner.

S’il existe des restrictions à ce niveau, il faut alors les mentionner.

IV – Identifier les sociétés participantes

On observe souvent qu’en interne les discussions bloquent sur le nombre de sociétés à retenir en short-list. Mais ce n’est pas le sujet : le point le plus important est de composer le panel des sociétés à consulter de façon à avoir une sélection contrastée de propositions offrant un vrai choix.

Si vous consultez les cinq plus gros intégrateurs de la place, vous aurez peu ou prou cinq fois la même réponse… d’autant plus que le partner en charge de la réponse était peut être chez un concurrent deux ans auparavant et exercera certainement chez un autre dans les deux ans…

Dans l’idéal, il faut retenir :

• Deux ou trois grands intégrateurs opérant au niveau mondial.
• Une société de proximité et/ou une société déjà en place.
• Un ou deux intégrateurs opérant régionalement.
• Un ou deux intégrateurs ayant un modèle offshore natif.

En procédant de la sorte, on est certain d’obtenir des propositions différenciées et, donc, autant d’éléments pour négocier.

Il y a parfois des fournisseurs que l’on aimerait consulter mais dont on sait qu’ils ont très peu de chance d’être retenus. Ou des fournisseurs qui font tout pour pouvoir être consultés une première fois. Dans ces cas, il peut être opportun de les inclure dans l’appel d’offre, tout en étant très clair avec eux, afin de préserver de bonnes relations.

Cela présente plusieurs avantages :

• On n’est pas à l’abri d’une bonne surprise.
• Peut-être que le fournisseur ne sera pas retenu, mais il progressera et sera en position de soumettre ultérieurement des offres très pertinentes.
• Cela permet d’identifier des profils très intéressants.
• On peut aussi alors envisager de retenir ce fournisseur « alternatif » en conseil ou assistance à maîtrise d’ouvrage.

Enfin, il ne faut pas hésiter à mettre les sociétés sous pression avant l’émission de l’appel d’offre :

• Leur demander si elles sont intéressées, si elles ont la capacité à répondre et une équipe disponible. Certaines, parmi les plus honnêtes, déclineront à ce stade et éviteront de faire perdre du temps à tout le monde.
• Leur communiquer les principaux jalons envisagés, en particulier si l’appel d’offre est serré.

Cela vous permet de faire la bonne sélection, d’éviter des refus initiaux et de commencer à juger de leur niveau réel…

Cet article a été rédigé par Pierre-Albert Carlier, consultant en systèmes d’information, DSI de transition et fondateur de MonCIO (moncio.com).

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Réaliser un appel d’offre sans cahier des charges

Il est possible de réaliser un appel d’offre sans cahier des charges. Pour cela, on peut appliquer les cinq principes suivants :

• Définir et communiquer les règles de la consultation.
• Clarifier en interne les éléments du résultat attendu.
• Sélectionner un nombre restreint de fournisseurs, leur soumettre et leur faire approuver par écrit les règles de la consultation.
• Organiser de deux à quatre ateliers avec chaque fournisseur pour spécifier le besoin (avec un compte rendu).
• Bâtir l’offre au fur et à mesure des ateliers.

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Pourquoi faire un appel d’offre… ou pas

Les bonnes raisons pour lancer un appel d’offre

• Pour formaliser le besoin, impliquer les demandeurs, documenter un choix, fédérer une équipe autour d’un projet commun.
• Pour déterminer un budget.
• Pour disposer d’un dossier de choix en cas d’audit.
• Pour sélectionner « le meilleur fournisseur ».
• Pour éliminer un fournisseur.
• Pour établir et garder de bonnes relations avec les fournisseurs, même quand ils ne sont pas retenus.
• Pour se conformer à des règles (corporate, marché public…).
• Pour obtenir les meilleures propositions possibles.
• Pour sélectionner le moins disant.

Les bonnes raisons de ne pas faire un appel d’offre

• Lorsqu’il n’y a ni risques, ni enjeux.
• Lorsqu’il n’est pas possible de choisir un autre fournisseur. Même dans ce cas, la rédaction d’un cahier des charges et d’un contrat spécifique est le plus souvent nécessaire.

Les mauvaises raisons de ne pas faire un appel d’offre

• « Je ne sais pas spécifier mon besoin » : dans ce cas, il est toujours possible de lancer un appel d’offre de définition.
• « C’est un projet trop petit » : on peut toujours rédiger un mail d’une dizaine de lignes spécifiant le besoin, la demande, la date de réponse souhaités…