L’analyse des réponses à un appel d’offre

Concernant les aspects financiers, il convient de distinguer la présentation des coûts des coûts eux-mêmes. Ainsi, dans ce cadre de l’analyse factuelle, on s’attache à examiner :

• La conformité de la présentation des coûts par rapport au cadre fixé.
• La complétude des coûts.
• La clarté des coûts.
• Le caractère « pilotable » des coûts.

Éventuellement, la créativité dans la présentation des coûts et l’ingénierie financière.

Pour identifier les critères, il est conseillé d’appliquer trois principes :

• Relire l’appel d’offre et identifier les critères un à un, en les surlignant, en notant la page de l’appel d’offre où ils se trouvent. En principe, les soumissionnaires doivent être évalués selon des critères qui figuraient dans l’appel d’offre…
• Identifier s’il s’agit d’un critère éliminatoire ou pas.
• Regrouper les critères par famille.

Afin d’avoir une notation homogène entre les équipes, on peut adopter la grille de notation suivante :

0 : Pas de réponse.
1 : Mauvaise réponse.
2 : Réponse standard, sans intérêt.
3 : Bonne réponse, intéressante, argumentée, claire, qui a du fond.
4 : Réponse au-delà des attentes, qui ouvre des perspectives.

Les critères et les notes sont reportés dans un tableau, pour chaque critère, on mentionne :

• Le caractère éliminatoire.
• Le libellé.
• La page de l’appel d’offre où il se trouve mentionné.
• La page de la réponse qui a été utilisée pour attribuer la note (c’est important, car il y a parfois des sujets abordés à plusieurs endroits ou des informations contradictoires).
• La note attribuée de 0 à 4.
• Un commentaire, si nécessaire.

Pondérer les critères : deux étapes

Il faut se référer à une méthode objective et traçable pour pondérer les critères entre eux. Et pouvoir prendre en compte le cas où le critère A est plus important que le critère B et le critère B plus important que le critère C, mais si l’on compare A et C, on constate alors que C est plus important que A !

1ère étape : regrouper les critères par famille

Les familles correspondent en général aux lots, mais on trouve souvent des catégories additionnelles, par exemple :

• Les références.
• Le respect des procédures de l’appel d’offre.
• La composition et la crédibilité de l’équipe présentée.
• Etc.

Selon la complexité de l’appel d’offre, on peut ainsi avoir plusieurs niveaux de familles/sous-familles, la méthode s’appliquant de la même manière.

2ème étape : pondérer les familles entre-elles

Le principe consiste à comparer toutes les familles 2 à 2 :

• Si la famille A est jugée plus importante que la famille B, on attribue la pondération intermédiaire 2.
• Si A et B sont jugées d’égale importance, on attribue la pondération intermédiaire 1.
• Si la famille A est jugée moins importante que la famille B, on attribue la pondération intermédiaire 0,5.

Le système étant symétrique on a besoin de ne faire que la moitié des comparaisons, par exemple (en comparant les lignes aux colonnes) :

• A est plus important que B
• A est aussi important que C
• A est moins important que D
• B est moins important que C mais aussi important que D
• C est plus important que D

Puis, par symétrie :

On effectue ensuite le total ligne à ligne :

Puis, on calcule la pondération par référence au total final de la colonne Total :

Les avantages de cette méthode sont immenses :

• Simple à mettre en œuvre, elle s’applique à tous les niveaux : critères, sous-familles, familles.
• La pondération se fait à main levée au cours d’une séance qui a un aspect ludique, l’animateur n’ayant qu’à poser les questions : « Alors, qui pense que C est plus important que D ? »
• Cela donne lieu à des débats constructifs, par exemple ici :
  ~ Ah non ! Ce n’est pas possible que D soit aussi important que A, il faut remonter A.
  ~ OK, mais c’est la déduction logique des évaluations que vous venez de porter, alors quels changements faire ?
• Pour une fois la pondération est logique, documentée, traçable.
• Si, en cours de processus, on veut changer les pondérations, il suffit de modifier les notes 2, 1, 0,5 et tout se réajuste automatiquement comme nous le montrons plus loin.

Il est inutile de rentrer trop dans le détail de l’arborescence, en général le niveau critère regroupé en famille suffit. Pour gagner du temps, on peut simplement effectuer la pondération au niveau d’une famille, l’appliquer pour chaque critère n’apporte rien en pratique.

Comment calculer les notes

Nous avons donc trois éléments :

• Des critères que l’on a trouvé dans l’appel d’offre (et on sait où, puisque le numéro de page a été noté).
• Des notes de 0 à 4, appliquées selon le même principe à tous les critères (et on sait en référence à quoi, la page de l’appel d’offre utilisée pour porter la note est référencée).
• Ces critères sont regroupés en familles, elles-mêmes pondérées de façon rationnelle, documentée et traçable.

Il ne reste donc plus qu’à calculer les notes.

Prenons un exemple. Nous disposons d’un premier tableau (voir tableau n° 1, ci-dessous). Dans un second tableau (voir tableau n° 2 ci-dessous), on classe les critères par catégories et on calcule la moyenne. Calculons maintenant les notes brutes et pondérées pour ce premier fournisseur (F1) et ajoutons en deux autres (F2 et F3) (voir tableau n° 3). Selon cette analyse factuelle, un vainqueur se détache, c’est le fournisseur F1. Dans cet exemple, nous n’avons pas pondéré les critères entre eux, mais simplement fait la moyenne des notes pour remonter une note au niveau de la famille. Ceci est suffisant dans l’immense majorité des cas. Il n’est absolument pas important de chercher à avoir le même nombre de critères par famille du fait que cela n’a aucune influence sur le résultat. Si vous avez construit vos feuilles Excel intelligemment, on peut, à tout moment, revenir sur la comparaison des familles 2 à 2 et l’ensemble des notes pondérées se recalcule automatiquement. Nous verrons plus loin comment présenter ces résultats.

Tableau N°1

 

Tableau N°2

 

Tableau N°3

La dimension subjective : réaliser le film de l’appel d’offre

Si l’étape précédente nous désigne un vainqueur, le fournisseur F1, c’est rarement aussi simple, car on se heurte alors régulièrement à des remarques telles que :

• « Ils ont bien su répondre à l’appel d’offre, mais je n’ai pas confiance. »
• « Ce sont des pros des réponses, mais ils ne savent pas délivrer. »
• « La réponse finale était bonne, mais quelle douleur pour y aboutir ! »
• « Moi je ne bosserai pas pendant deux ans avec ce M. X. ! »

Il y a donc une dimension que l’on ne peut pas transformer en chiffres, mais qui est tout aussi essentielle que les réponses écrites noir sur blanc : il s’agit de l’attitude, de la capacité que l’on a ressentie à pouvoir travailler avec un fournisseur, de la facilité avec laquelle le résultat a été obtenu.

Pour prendre en compte cette dimension, je vous propose la méthode suivante :

• À l’issue de chaque contact avec les fournisseurs, et dès le début du processus d’appel d’offre, poser la question aux membres de l’équipe projet présents : qui avez-vous préféré ?
• Modélisez les éléments recueillis à l’aide d’une courbe qui n’a rien de scientifique, mais dont tout le monde se souviendra.
• A chacune de ces étapes, demandez aux mêmes personnes, si elles se retrouvent dans la courbe ainsi visualisée.

On peut, par exemple, construire un graphique de la forme suivante :

On obtient alors le film de l’appel d’offre :

• F6 a jeté l’éponge à l’issue du 2ème atelier.
• F4 et F5 ont décidé de s’allier à partir du 3ème atelier.
• F3 ? Les débuts ont été difficiles, mais il a été en constante progression, puis a marqué un palier.
• F1 a démarré très fort, puis il y a eu une période de relâchement, mais il s’est bien repris.

Vous comprenez maintenant à quel point il est important d’évaluer les fournisseurs le plus tôt possible… Ce graphique se construit au fur et à mesure. Il est totalement informel et il ne faut pas chercher à y associer des chiffres ayant une signification, seule l’allure de la courbe doit faire sens. C’est la raison pour laquelle les échelles sur l’axe des ordonnées ne sont pas montrées. Compte tenu du caractère informel, il est important que ce résultat graphique soit validé par les participants à chaque « notation ». Pour vous montrer à quel point les chiffres ayant permis de construire le graphique sont sans intérêt, ils sont indiqués dans le tableau ci-dessous.

La dimension économique : analyser les prix

Abordons maintenant la troisième dimension de l’évaluation : le prix. Il y a des cas simples où le prix n’est qu’une composante unitaire de l’appel d’offre, par exemple pour l’achat de jours/homme dans le cadre d’une obligation de moyens. Dans des cas légèrement plus complexes, par exemple dans le cadre de projets au forfait, en principe, les coûts sont fixes, lot par lot, mais il y a toujours des variations à apprécier. Dans les cas les plus complexes, par exemple pour des projets d’externalisation, par nature, les prix vont varier. Attachons-nous à ce dernier cas. Ici le prix sera évolutif en fonction de plusieurs facteurs :

• La variabilité (variation des volumes).
• La flexibilité (variation des périmètres).
• Le « delivery model », c’est-à-dire la manière dont la prestation est organisée et fournie, avec, par exemple, des prix variant selon les engagements de services et les localisations des plateformes de services.
• L’appréciation faite par le fournisseur du travail à effectuer.
• Les caractéristiques intrinsèques de l’offre, qui peut compor­ter des remises au volume avec des prix variant par seuils, un co-financement de l’amélioration continue ou une bonification d’éventuels malus, s’ils sont convertis en jours de travail à fournir.
• Etc.

Pour « comparer l’incomparable », on peut procéder en trois temps :

1. En fonction des réponses reçues et de la maturité dans votre mise en place, bâtissez un ou plusieurs scénarios crédibles destinés à évaluer le modèle. Tous ces scénarios sont évidemment uniques pour l’ensemble des fournisseurs.
2. Prenez la réponse d’un fournisseur et évaluez le coût du scénario.
3. Communiquez le scénario et votre évaluation au fournisseur, demandez-lui de confirmer et de commenter le résultat. Pour le mettre à l’aise et assurer vos arrières, précisez-lui que le scénario et son évaluation économique deviendront une annexe contractuelle, on n’est jamais trop prudent…

Vos scénarios modéliseront des événements clés, par exemple :

• Une extension ou une réduction brutale de périmètre.
• De nombreux changements ou, à l’inverse, une grande stabilité.
• Le franchissement de seuils.

Vous jouerez aussi en fonction des réponses et de leurs particularités.

Il y a deux raisons pour lesquelles ces scénarios ne peuvent pas être réalisés en avance et ne doivent pas être communiqués avant la remise des offres :

• Les scénarios doivent permettre de mettre en évidence,
  le cas échéant, des comportements aberrants de l’offre :
  ~ Par exemple un cas où vous ne payerez manifestement pas assez eu égard au travail à faire (et nul doute que cela se retournerait contre vous plus tard).
  ~ À l’inverse, un cas particulier où vous payerez bien trop, amenant à disqualifier une proposition pourtant très bonne par ailleurs.
• Les offres ne doivent pas être bâties en fonction des scénarios.

Les bénéfices de cette approche sont multiples :

• Il se noue un échange autour de l’évaluation, qui amène à corriger des incompréhensions ou des comportements préjudiciables du modèle.
• C’est simple et rapide à mettre en œuvre.
• Cela responsabilise le fournisseur.
• Cela met en évidence les propositions alléchantes, mais pas opérationnelles.
• Le fournisseur se retrouve obligé de valider le coût de son offre et l’argument du type « Désolé, nous n’avons pas pu vous retenir car les écarts de prix avec le premier fournisseur vont de 7 % à 19 %, selon les scénarios » devient totalement inattaquable, d’autant plus qu’il est documenté et auditable en interne.
• C’est enfin un argument de négociation : « Si vous ne parvenez pas à diminuer le coût du scénario 2 de 13 % minimum, nous ne pourrez pas participer à la négociation finale. »

Dans de rares cas, certains fournisseurs, mauvais joueurs, essaieront de vous décrédibiliser auprès de votre directeur général, rencontré « par hasard » sur un terrain de golf : « Ton directeur de programme est très bon, mais il n’apprécie pas le coût global de ton projet de la bonne façon. » Que votre DG fasse confiance à votre évaluation ou vous demande de la revoir, vous en sortirez de toute façon gagnant.

Le dossier de choix : conseils de présentation

A ce stade, nous disposons de trois éléments :

• Une analyse factuelle, fondée sur des critères documentés, avec une pondération rationnelle, à partir de laquelle on obtient un classement.
• Une « note de gueule » qui a évolué au fil de l’appel d’offre, mais qui traduit bien le ressenti de l’équipe projet. N’oublions pas qu’au final, on travaille avec des hommes, pas avec des critères ou un contrat posé en permanence sur un coin de son bureau.
• Une analyse contradictoire du coût de la prestation ou du projet ne souffrant aucune critique, car elle a été validée par les fournisseurs.

Pour la lisibilité du dossier, il est recommandé d’attribuer une couleur à chaque fournisseur, dès le début de l’appel d’offre, et de la conserver durant tout le processus.

Comment présenter les critères factuels

Le graphique de présentation des notes non pondérées permet de visualiser, catégorie par catégorie, la position relative des fournisseurs. Il met en évidence :

• Des offres moyennes, mais homogènes.
• A l’inverse, des offres parfois très bonnes dans un domaine, mais totalement déficientes dans un autre. Cela mène souvent à des propositions d’alliance entre les fournisseurs.

S’agissant d’une position relative, les notes, en tant que telles, ne sont pas essentielles sur le graphique.

Un exemple de présentation des notes pondérées

Le graphique de présentation des notes pondérées permet de visualiser la note globale d’un fournisseur et sa décomposition en fonction des pondérations de chacune des catégories.

Comment présenter les critères subjectifs (la « note de gueule »)

Ce n’est ni plus ni moins que le graphique vu auparavant et qui a été construit au fur et à mesure. Pour ménager le suspense on peut le dévoiler étape par étape.

Comment présenter les critères économiques

Pour présenter les critères économiques, il convient :

• De présenter les scénarios d’évaluation et d’expliquer pourquoi et comment ils ont été élaborés. De présenter les coûts de chaque scénario, en n’omettant pas de toujours indiquer l’unité et la durée :

• De fournir les informations permettant d’expliquer la nature des écarts.

Les commerciaux des fournisseurs peuvent être très inventifs pour basculer des coûts sur différents comptes de résultats, afin de construire une proposition moins onéreuse. S’ils ne le font pas, c’est probablement parce qu’ils ne connaissent pas toutes les ficelles du métier, libre à vous de leur en faire alors la suggestion… Il conviendra d’expliquer les mécanismes qui ne sont pas toujours apparents dans les chiffres, par exemple :

• La mise en place d’une remise de fin d’année globalisant l’ensemble des prestations et pas uniquement celles qui font l’objet de l’appel d’offre.
• La remise consentie sur le renouvellement du contrat arrivé à son terme.
• L’avoir à appliquer sur des prestations hors appel d’offre.
• Les garanties ou les avantages hors périmètre de l’appel d’offre.
• Etc.

On pourra utilement compléter l’analyse économique avec :

• Un plan de cash out, qui peut être très différent d’un candidat à un autre et, par là même, devenir un vrai critère de choix.
• Une analyse du risque financier et des contre-mesures possibles.

Le dossier de choix sera utilement complété avec plusieurs éléments :

• Une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces).
  Des scénarios pour la suite, notamment :
  ~ Des propositions d’alliance.
  ~ Le fait de conserver un fournisseur pour renforcer sa position de négociation vis-à-vis d’un autre.
• Pour les fournisseurs pressentis :
  ~ Une liste de points faibles à retravailler.
  ~ Un plan d’action interne précis, de façon à renforcer la proposition, en répondant à la question suivante : « Si nous choisissons le fournisseur X, on fait quoi demain ? »

Le dossier de choix se construit mieux si l’on procède avec méthode. On peut l’appliquer à plusieurs étapes du processus, par exemple, une première fois pour déterminer la liste restreinte, puis une deuxième pour déterminer le vainqueur. Il ne faut pas oublier que l’objectif final d’un appel d’offre reste d’obtenir les meilleures propositions possibles, puis de sélectionner celle qui conviendra le mieux au projet à délivrer, dans un contexte donné. La meilleure proposition du monde, si elle est inapplicable dans votre entreprise, ne doit pas être retenue, même si le fournisseur sort en tête sur tous les critères, mais cela n’est écrit nulle part…

La touche finale : la BAFO (Best and Final Offer)

Une fois les propositions en liste restreinte, revue, améliorée, peaufinée, vous demandez officiellement aux fournisseurs leur dernière offre. Il s’agit d’une étape purement financière, destinée à avoir les meilleurs prix possibles. C’est sur la base de la BAFO que vous pouvez faire, ou refaire, l’évaluation selon la méthode expliquée dans cet article. Il faut mettre une pression maximale sur les fournisseurs en expliquant qu’ils n’auront plus la possibilité de revoir leurs prix et que s’ils sont jugés trop chers, ils seront alors irrémédiablement éliminés ! Et bien évidemment, vous conserver la possibilité de continuer à négocier et à optimiser les prix malgré tout… •

Cet article a été rédigé par Pierre-Albert Carlier, consultant en systèmes d’information, DSI de transition et fondateur de MonCIO (moncio.com).

---

L’analyse des réponses et le choix : ce qu’il faut retenir

• Avoir fixé une date de remise des offres n’est pas suffisant : intéressez-vous aussi au processus de production des offres chez vos fournisseurs. Rien de remplace le contrôle qualité en amont !
• Gardez une trace du ressenti tout au long du processus d’appel d’offre (« la note de gueule »). On peut le documenter et c’est très riche d’enseignements.
• Notez et pondérez les critères d’évaluation de façon rationnelle et traçable.
• Analysez le coût des offres de façon indépendante de leur ingénierie financière.
• Pour analyser le coût, évaluez les propositions sur la base d’un scénario commun, non communiqué à l’avance aux fournisseurs, puis faites valider l’évaluation par chaque fournisseur concerné et rendez-la contractuelle.

---

Les principes de la short list

• Le principe de la liste restreinte (que l’on appelle short list) est simple : vous retenez les fournisseurs les mieux placés, signifiez aux autres que c’est perdu et approfondissez le sujet avec les candidats conservés.
• On ne peut pas déterminer à l’avance le nombre de participants à la short list. Cela dépend du nombre de concurrents sur la ligne de départ, du nombre de ceux qui remettent une proposition, du nombre de propositions recevables, des évaluations de ces propositions…
• Il faut généralement conserver en short list deux à quatre candidats avec pour objectifs :
  ~ De bonifier les offres, car l’objectif de l’appel d’offre est d’avoir les meilleures propositions possibles.
  ~ De creuser des écarts… pour permettre à un choix d’émerger.
  ~ De préparer la négociation dans les meilleures conditions. Si l’on a deux candidats dans la short list dont un seul est crédible pour délivrer la prestation, on ne négociera pas dans de bonnes conditions car on n’aura pas de plan B…
• Il faut être attentif à deux dérives liées à l’établissement d’une short list : il faut éviter, d’une part, de garder tous les fournisseurs en short list, d’autre part, de vouloir réduire les écarts entre les offres : cela conduit à une impasse, car on ne peut alors plus choisir un vainqueur !