En mars 2012, SAS et Deloitte ont publié les résultats d’une enquête sur les usages des modèles de répartition des coûts, après une première édition réalisée en 2006. Si l’adoption de ces modèles reste stable, les usages s’étendent et se diversifient.
« Les modèles de répartition des coûts ont atteint la maturité dans un contexte général de concurrence exacerbée », constate Emmanuelle Cartieaux, directrice des services CFO chez Deloitte Conseil, qui explique : « Les entreprises sont en quête de systèmes de pilotage orientés vers la prise de décision. Elles ont besoin de comprendre les coûts indirects, beaucoup plus complexes, d’où ce besoin de modèles de répartition. »
Selon une enquête SAS-Deloitte auprès de 204 entreprises de toutes tailles, les modèles de répartition des coûts semblent largement adoptés. En effet, 69 % des répondants en ont mis en place dans leur entreprise. L’enquête a également mis en évidence une diversification des usages et un élargissement des acteurs concernés : désormais ce n’est plus seulement le département financier qui se préoccupe de ces questions, mais aussi les directions générales et les différents métiers. Les principales utilisations des modèles sont les analyses de rentabilité par produit/service/client (79 %), l’élaboration budgétaire (70 %) et le pilotage de la performance, cité par 47 % des répondants en 2006 et par 70 % d’entre eux en 2012.
D’abord, améliorer la profitabilité
Dans un contexte où les prix à la vente sont très comparables, il ne s’agit plus seulement de trouver le point d’équilibre par rapport à un prix de revient. Il faut agir sur les coûts pour se différencier. Les modèles de coûts permettent de réfléchir à cette dimension de manière globale, en incluant par exemple les coûts du marketing ou de l’informatique dans l’évaluation du coût d’un produit. « Plus les coûts indirects sont importants dans une entreprise, plus celle-ci a besoin de modèles de coûts », constate Emmanuelle Cartieaux.
L’usage de modèles modifie également le rôle des directeurs administratifs et financiers (DAF). Ceux-ci sont de plus en plus sollicités sur de multiples enjeux, très variés. Comment responsabiliser les managers sur les coûts indirects ? Comment facturer équitablement les clients ? Comment optimiser les prévisions ? Quels produits/services promouvoir ? Comment raisonner en coûts complets ? Les informations permettant de répondre à ces questions sont la plupart du temps éparpillées et incomplètes.
Traditionnellement, les modèles de coûts étaient orientés pour répondre à des questions opérationnelles comme l’évaluation des stocks ou la refacturation. Désormais, leur utilisation devient plus stratégique : ils permettent de réfléchir sur la politique commerciale, les modèles économiques ou encore les investissements.
Parmi les méthodologies adoptées par les entreprises, SAS et Deloitte notent une progression de la méthode ABC (voir Best Practices SI n° 71, du 5 septembre 2011), même si l’approche basée sur les centres d’analyse est la plus répandue. « Les résultats de la méthode ABC sont plus exploitables dans une optique de pilotage que ceux des autres méthodes, précise Emmanuelle Cartieaux. Ils aident à identifier des leviers d’action. » Cette progression s’explique également par la maturité des systèmes d’information, qui permettent aujourd’hui de récupérer plus facilement les informations.
Pour les outils utilisés, les tableurs arrivent en tête, 40 % des répondants s’appuyant sur la bureautique pour bâtir leurs modèles de coûts. Ils ne sont que 29 % à utiliser leur progiciel de gestion intégrée (PGI), 19 % un progiciel conçu pour l’évaluation des coûts et 12 % une application spécifique.
La mise en place de modèles de répartition des coûts est encore perçue comme un projet complexe par 19 % des répondants, alors qu’ils étaient 70 % en 2006. Et 22% d’entre eux estiment que cela nécessite des ressources importantes.
Néanmoins, les principaux freins sont d’ordre culturel : la résistance au changement est citée par 46 % des répondants, et le fait que ces approches ne soient pas dans la culture de l’entreprise par 72 % d’entre eux. Le reporting, souvent très présent, doit être utilisé à bon escient : il n’a d’intérêt que s’il permet de modifier les comportements avec le bon niveau d’information.
Il faut toutefois adapter le modèle aux problématiques que rencontre l’entreprise : inutile par exemple de mettre des clés complexes sur des coûts qui ne représentent que 5 % du total. Le retour sur investissement de telles démarches sera en revanche très rapide quand 20 % des activités concentrent 80 % des coûts.
| Méthodes | % d’entreprises utilisatrices |
| Méthode des centres d’analyse ou des sections homogènes | 49 % |
| Méthode ABC (Activity Based Costing) | 27 % |
| Méthode des coûts variables | 16 % |
| Autres | 8 % |
| Source : SAS/Deloitte. Les résultats de l’étude sont disponibles sur le site www.deloitte.com | |