Selon le cabinet PAC, en 2010, les prestations de service informatique externalisées en mode offshore représentaient en France un chiffre d’affaires de 1,6 milliards d’euros soit 5 à 7 % du marché des services informatiques. Quelles sont les activités à externaliser ? Quel est le meilleur modèle de delivery de services ? Et quels en seront les coûts et les gains réels ?
Réussir une externalisation IT en offshore requiert les mêmes ingrédients qu’une externalisation classique (maîtrise des composants du SI externalisés, vision claire de la trajectoire de transformation, attentes réalistes et formalisées vis-à-vis des prestataires). S’ajoute pourtant un degré de complexité dû aux différences culturelles, à l’éloignement géographique, aux modèles globalisés de production de services et aux modalités de gouvernance contractuelle spécifiques.
Tous les projets et/ou services IT ne sont d’ailleurs pas éligibles à l’offshore. Certaines contraintes pesant sur le SI constituent une contre-indication : faible niveau d’industrialisation, modèles de conception éloignés des standards, fréquence élevée d’interaction avec le métier, criticité métier élevée.
Le choix de la destination est par ailleurs déterminant et doit résulter du meilleur équilibre entre réduction des coûts et niveau de compétence sans oublier les différences culturelles et linguistiques, les caractéristiques locales du marché de l’IT (emploi, support gouvernemental, stabilité politique et économique). En volume si l’Inde domine le marché de l’offshore mondial, les pays du Maghreb restent pour la France attractifs de par leur proximité et la politique incitative de leurs gouvernements.
Choisir son business model et adapter ses modes de fonctionnement internes
Trois business models sont envisageables : création d’une filiale locale en propre, externalisation auprès d’un prestataire 100% offshore ou externalisation auprès d’un prestataire global s’appuyant sur un tissu d’usines locales et offshores. Quel que soit le modèle choisi, le modèle de production des services et l’articulation des relations entre équipes locales et équipes offshores requièrent une attention particulière.
Recourir à l’offshore, c’est en effet faire appel à des usines IT taylorisées pour un service usiné laissant peu de place à l’implicite dans les échanges avec les prestataires. La DSI doit donc s’adapter à ces nouveaux fonctionnements en créant des processus de communication clairs et explicites entre clients et fournisseurs et en prévoyant l’industrialisation complète des processus opérationnels comme les processus d’expression de besoins, de gestion de changements, de gestion de projets…
Muscler sa gouvernance contractuelle comme opérationnelle s’avère également indispensable en mettant en place des dispositifs spécifiques de pilotage des prestations. En effet, c’est bien le management offshore qui pilote en direct et au quotidien les prestations délivrées et qui de ce fait doit être intégré aux processus de gouvernance avec le client. Tous ces points impliquent une véritable conduite du changement pour lever les craintes et résistances.
Adopter une approche étape par étape peut même se révéler nécessaire selon le degré de maturité de l’entreprise. Enfin la structuration d’un contrat international nécessite des compétences spécifiques pour gérer les risques juridiques, les questions de propriété intellectuelle ou de confidentialité des données.
Ne pas surestimer les gains
Si les tarifs journaliers offshores sont en moyenne de 40 à 45% moins élevés qu’en France, les gains finaux sont bien moins importants. Le coût complet des services doit inclure les coûts récurrents (gestion des incidents, des demandes, des projets…), intégrer la comparaison des taux de productivité, le coût de mise en place du projet, le coût des transferts de connaissance…
Malgré l’ensemble de ces surcoûts, et avec une DSI bien préparée, les gains sont de l’ordre de 10% lors du 1er projet offshore pour atteindre 20 à 25 % lors d’un 2ème voire 3ème projet. L’externalisation de projets ou de services est une opération complexe demandant de l’anticipation pour réussir. Si les gains financiers en constituent la première motivation, l’industrialisation de l’offre et des prestataires de plus en plus matures emportent l’adhésion.
L’offshore en devenant une vraie proposition de valeur (maîtrise de technologies émergentes, compétences verticales, nouveaux modèles de contractualisation, compétence managériale…) fait désormais partie de l’offre industrielle de tous les grands prestataires.
Cet article a été écrit par les consultants de Solucom.