L’impact du cloud sur les DSI

Les bonnes pratiques pour la mise en place d’une nouvelle application
Opportunité (initiation)	Assurer une veille concurrentielle des solutions SaaS et des nouvelles fonctionnalités qu’elles peuvent apporter Étudier l’arrêt d’une application existante afin de réduire les coûts récurrents ou pour se recentrer sur son cœur de métier Favoriser une dynamique du changement dans les équipes SI et les métiers en les impliquant en amont Interviewer annuellement des représentants des métiers sur leurs besoins Mesurer la valeur ajoutée possible pour l’entreprise (besoins métiers / opportunité / ROI)
Faisabilité (scénarios)	Définir de manière détaillée les services à fournir Analyser l’écart entre le paramétrage possible, le besoin et la personnalisation Étudier les interfaces à créer/modifier et leur intégration dans le SI Étudier l’orientation stratégique de la solution et la feuille de route du fournisseur Évaluer l’impact de la solution sur l’entreprise Prendre en compte les aspects juridiques
Spécifications (architectures et fonctionnalités)	Valider les fonctionnalités utilisées et celles non conservées Rédiger de manière détaillée le paramétrage des spécifications fonctionnelles, des personnalisations et des interfaces à créer/modifier Spécifier les garanties liées au support de la solution par le fournisseur Étudier les impacts sur l’architecture technique (client/navigateur/bande passante/sécurité) Prévoir les condi­tions de réversibilité de la solution (en termes techniques et juridiques) Analyser les coûts globaux de la solution avant de s’engager Contractualiser le partenariat avec le fournisseur et l’intégrateur
Implémentation (développement et tests)	S’assurer de l’implémentation des spécifications du développement des personnali­sations et des interfaces Conduire les tests (techniques/utilisateurs) lors d’une phase pilote sur une population cible limitée Communiquer sur le bon déroulement des tests et utiliser la population cible comme alliée face aux personnes réticentes
Implémentation (installation et déploiement)	S’assurer du déploiement vers les utilisateurs Accompagner la formation des utilisateurs aux fonctionnalités et contrôler les acquis
Exploitation	Contrôler la qualité du support aux utilisateurs Suivre la performance de la solution et les actions correctives Réaliser des enquêtes pour apprécier le ressenti des utilisateurs envers la solution (démarche de progrès continu)

La mise en place d’une application, un processus raccourci mais néanmoins stratégique

Ce processus démarre par l’analyse d’opportunité, une étape importante à laquelle il faut consacrer suffisamment de temps. Il convient notamment de se tenir informé des tendances du marché : le modèle SaaS étant récent, il ne faut pas hésiter à recourir à des experts des achats ou des consultants externes pour évaluer la maturité et la pérennité des solutions.

L’étude de faisabilité qui vient ensuite doit se concentrer sur les points suivants : collecter des retours d’expérience des clients existants, mener une étude juridique sur la propriété des informations stockées chez le prestataires et enfin comparer les coûts des solutions de cloud computing et ceux des autres sur court, moyen et long termes.

L’étape d’élaboration des spécifications détaillées demande de lister toutes les fonctions souhaitées et leur importance pour le métier. Il faut également identifier et lister toutes les interfaces avec d’autres applications. Ensuite, il faut vérifier si le fournisseur autorise des adaptations, même minimes. Il faut également vérifier que la charge annuelle liée à la solution SaaS est cohérente avec le budget dont dispose la DSI.

C’est, enfin, l’occasion de négocier avec le fournisseur afin d’assurer la maîtrise des coûts dans la durée, en négociant par exemple un contrat cadre prenant en compte les coûts additionnels liés à l’arrivée de nouveaux utilisateurs ou en fixant des seuils à ne pas dépasser (nombre maximal de connexions simultanées).

La phase de développement et de test se trouve généralement très raccourcie dans le cas de solutions SaaS, dans lesquelles le développement correspond à davantage du paramétrage. Il est néanmoins envisageable de demander au fournisseur la mise en place d’un environnement de recette pour tester l’application auprès des métiers. Les équipes IT profiteront, quant à elles, de cette étape pour mesurer les besoins en bande passante, évaluer la facilité de configuration de l’application et acquérir les compétences nécessaires à son administration.

Le responsable du projet doit être attentif aux réactions des métiers qui, dans le cas de solutions SaaS, doivent s’adapter à la solution et non l’inverse, mais aussi à celles des équipes IT, parfois très réticentes face aux offres SaaS.

L’étape d’installation et de déploiement doit être préparée avec le fournisseur, pour prévoir les délais et les modalités du déploiement. La documentation doit être faite avec soin pour faciliter l’intégration avec l’existant.

Enfin, l’exploitation n’est pas gérée par l’entreprise, mais celle-ci doit néanmoins mettre en œuvre des actions de contrôle et d’audit. Il est essentiel de définir avec le fournisseur le niveau de service attendu à travers des contrats de services ou SLA (Service Level Agreements). Ces SLA pourront ensuite servir de base aux audits. Des clauses de pénalités prévues dans le contrat serviront si nécessaire de levier pour faire respecter les exigences en termes de performance. Néanmoins, il est important d’instaurer une relation de confiance avec le prestataire. Dans ce cadre, le rôle de la personne chargée des problématiques d’externalisation est primordial pour pérenniser l’application SaaS.

Les bonnes pratiques pour le déploiement d’une application (dans une filiale)
Opportunité (initiation / feuille de route)	Mesurer la valeur ajoutée (en termes financiers, stratégiques…) du déploiement vers une filiale de l’entreprise Communiquer de manière ciblée vers les managers et les utilisateurs concernés
Faisabilité (analyse des écarts)	Intégrer au plus tôt le fournisseur dans cette phase (bénéficier de son expérience) Vérifier que les filiales ont une infrastructure réseau capable de supporter la charge
Spécifications (adaptation et intégration)	Réaliser les adaptations nécessaires permettant aux sites locaux de supporter la solution S’assurer que le fournisseur de la solution a les connaissances des spécificités de chaque filiale
Implémentation (installation et formation)	Accompagner les métiers à la formation des utilisateurs aux fonctionnalités ajoutées et contrôler les acquis
Implémentation (déploiement)	S’assurer du déploiement dans les filiales concernées
Exploitation	Contrôler la qualité du support pour les utilisateurs locaux Suivre la performance pour les filiales et actions correctives si une dérive est constatée par rapport aux résultats en central Réaliser des enquêtes pour apprécier le ressenti des utilisateurs envers la solution (démarche de progrès continu)

Déploiement d’une application : vérifier que l’existant est compatible

Les solutions SaaS peuvent nécessiter une bande passante importante. Le DSI doit donc s’assurer au préalable que le réseau de ses différents sites est en mesure de soutenir la charge. Il faut également vérifier la compatibilité de l’infrastructure existante (réseaux, postes de travail) avec les technologies mises en œuvre dans la solution SaaS.

Évolution des applications : informer les utilisateurs

Il arrive que les solutions en mode SaaS évoluent sans que les utilisateurs n’en soient informés. Il est souhaitable de préparer les utilisateurs à ce type de changement, par exemple par des lettres d’information envoyées en fonction des évolutions des solutions. En ce qui concerne la gestion des relations avec les prestataires, il a été recommandé également à Euromaster de s’appuyer sur le référentiel eSCM, développé par l’Université Carnegie Mellon de Pittsburg, d’autant plus que le référentiel a été enrichi de bonnes pratiques pour le cloud computing.

Les bonnes pratiques pour la maintenance et l’évolution d’une application
Opportunité (besoins métiers / feuille de route)	Mesurer la valeur ajoutée d’une évolution pour l’entreprise en interviewant les représentants des métiers Définir la politique d’évolution à conduire avec le fournisseur et les métiers (fréquence et pertinence) Gérer le changement avec une communication ciblée envers les personnes concernées par cette évolution ou maintenance (lettre d’information, lettre mensuelle de suivi…)
Faisabilité (spécifications / délai de livraison)	Vérifier si les infrastructures réseaux centrales et locales supportent la charge additionnelle Vérifier l’adéquation du parc informatique (ordinateurs, navigateurs et systèmes d’exploitation) avec les évolutions
Spécifications (interfaces et spécifications fonctionnelles)	Rédiger avec les représentants des métiers et des utilisateurs les spécifications fonctionnelles détaillées comprenant les écrans d’affichage
Implémentation (développement)	S’assurer de l’implémentation des spécifications du développement des personnali­sations et des interfaces
Implémentation (tests et intégration)	Conduire les tests (techniques/utilisateurs) lors d’une phase pilote sur une population cible limitée Accompagner les métiers à la formation des utilisateurs aux fonctionnalités ajoutées et contrôler les acquis
Exploitation	Contrôler la qualité du support des utilisateurs Suivre la performance de la solution et les actions correctives Réaliser des enquêtes pour apprécier le ressenti des utilisateurs envers la solution (démarche de progrès continu)

---

Quatre rôles clés dans l’organisation

Les auteurs de l’étude ont identifié quatre rôles majeurs dans le cadre d’une adoption du modèle cloud computing :

1. Le gestionnaire des fournisseurs intervient dans l’analyse des solutions. Il doit connaître les technologies actuelles et les tendances du marché, ce qui implique de participer à des événements et clubs utilisateurs autour du SaaS. Les architectes peuvent l’aider à identifier les risques et les opportunités associés aux différentes technologies.
2. Le business analyst a pour rôle de faciliter l’adhésion des utilisateurs à la solution. Il doit être acteur de la gestion du changement, et non simplement le représentant technique des besoins des métiers. Ses missions sont de promouvoir, rassurer, convaincre et accompagner. Il doit privilégier l’apprentissage, en impliquant les métiers plutôt qu’en leur imposant une solution. Il peut également prendre la responsabilité des achats en se faisant aider si nécessaire par un acheteur.
3. Le chef de projet évolue d’un pilotage des équipes vers un pilotage des contrats. Il doit maîtriser à la fois les aspects contractuels (SLA, aspects juridiques) et la mise en place d’indicateurs de performance. Il peut se faire aider par des juristes pour les aspects contractuels et par le contrôle de gestion pour l’élaboration d’indicateurs de performance.
4. Enfin, les architectes réseau doivent vérifier la cohérence technique des offres proposées. Ils doivent prendre du recul dans leur mission d’expertise, passant d’une recherche d’excellence à une optique d’évaluation de différentes offres.

En complément, les étudiants de l’EMSI préconisent la mise en place d’un outil de gestion des compétences. En effet, toutes les applications ne sont pas amenées à passer en mode cloud computing du jour au lendemain, et il faut donc faire évoluer les compétences à un rythme adapté aux besoins d’Euromaster.

---

Les sept conditions de l’accompagnement au changement

Sept conditions doivent être réunies afin de réussir la phase difficile de gestion du changement :

1. Une vision : la direction générale doit définir ce qu’elle souhaite et pourquoi ce changement est nécessaire.
2. Des ressources : des moyens doivent être alloués au changement souhaité. Dans le contexte du SaaS, c’est d’autant plus pertinent que les applications sont standardisées et risquent de perturber les utilisateurs, habitués au « sur-mesure » des développements spécifiques. L’investissement dans les ressources humaines est donc primordial pour le succès d’une nouvelle application.
3. Un personnel formé : un effort important de formation doit être réalisé auprès des futurs utilisateurs pour qu’ils s’approprient la solution SaaS qui leur est proposée.
4. Des processus bien définis : force est de constater que l’application SaaS est difficilement adaptable à l’organisation. L’entreprise doit donc en amont adapter ses processus au nouvel outil.
5. Une organisation et une culture adaptées au changement : l’entreprise devra prendre soin d’intégrer une application SaaS conforme à sa culture et à son organisation, et faire valider son choix en amont par les futurs utilisateurs.
6. Une motivation des équipes : tout doit être fait pour que le plus grand nombre de futurs utilisateurs soient impliqués dans le projet et motivés pour le faire réussir.
7. Un plan d’actions pour mettre en place le changement : l’ensemble des différentes étapes doivent être définies à l’avance de façon à enclencher une dynamique du changement. Ce plan sert de fil conducteur, mais ne doit pas être figé. Il est en effet préférable de fonctionner de manière « agile » par itérations successives et de réadapter le plan d’action au fur et à mesure de l’apparition de nouveaux éléments.

En partant de cette base, les étudiants de l’EMSI ont proposé à Euromaster un fil rouge récapitulant les principales actions à mener phase par phase.

1. Au démarrage, les futurs utilisateurs doivent évaluer si l’opportunité de changement répond à leurs attentes. Il est important de prévoir plusieurs réunions regroupant tous les services concernés, afin de définir avec eux la problématique et les besoins. Le business analyst se chargera ensuite de trouver la solution répondant le mieux à ceux-ci.
2. Lors de l’étude de faisabilité et l’élaboration des spécifications, le chef de projet vérifie que l’application répond bien aux attentes. Il peut également élaborer une cartographie pour identifier les utilisateurs potentiellement favorables au changement et ceux susceptibles d’afficher une résistance, afin de préparer la conduite du changement.
3. Lors de la phase de « développement et tests », il faut notamment veiller à associer les équipes et les utilisateurs aux travaux de mise en place. Il est important d’expliquer et d’informer régulièrement les différentes parties prenantes. La formation des futurs utilisateurs démarre à ce stade, en étant adaptée à la complexité de la solution mise en place. Des supports et guides d’utilisation viennent la renforcer.
4. En exploitation, les efforts doivent être maintenus. Pour faciliter l’adoption, les actions suivantes peuvent être envisagées : hot-line permanente, accompagnement par des utilisateurs clés ou des formateurs, partage de bonnes pratiques et retours d’expérience à travers des réunions spécifiques, communication par e-mail ou dans le journal interne.

---

Bernard Duverneuil, DSI d’Essilor : « Le DSI doit rester un partenaire de confiance »

BPSI Quels sont les impacts organisationnels dans le cadre d’un projet cloud computing ?
Bernard Duverneuil L’impact organisationnel peut être de même nature que celui de l’externalisation. Le cloud computing est une sous-traitance du service, avec un prestataire avec qui le DSI définit les services. Ce qui change concerne avant tout les métiers, qui sont un assemblage de services, où nous devons les accompagner : auparavant, nous construisions le service que l’on fournissait et, aujourd’hui, nous l’acquérons à l’extérieur et accompagnons les usages.

Dans les projets, on travaille beaucoup plus sur l’accom­pagnement au changement que sur la partie technique, on prend « des services sur étagère ». L’ERP nécessitait auparavant de un à cinq ans pour sa mise en œuvre et son déploiement, maintenant il s’agit d’une question de semaines. Ce qui freine n’est plus la construction du système mais l’accompagnement des utilisateurs et des métiers.

BPSI Quels sont les facteurs clés de succès d’un projet cloud computing ?
Bernard Duverneuil Le facteur clé de succès est en amont le « business case ». Et même les « business cases » changent de nature et leurs rubriques traditionnelles (le déploiement, l’accompagnement, et les ressources internes) ne sont pas applicables dans le cadre d’un projet cloud computing avec un périmètre orienté vers les services fournis.

BPSI Quel est le retour sur investissement du cloud computing et les éléments prépondérants dans le choix que vous avez faits ?
Bernard Duverneuil Si l’on prend le coût de la solution de Google, celui-ci est égal à notre solution de messagerie précédente, qui était déjà amortie. Le bénéfice était d’avoir une solution nouvelle tant pour la messagerie que pour la partie collaborative. En sachant que la partie collaborative de Google apportée est difficilement chiffrable de par l’innovation et les usages nouveaux que cela apporte au sein d’Essilor. Sur la partie Salesforce, la solution était plus simple à déployer, il y avait l’ajout d’un module « Sales To Market », et le coût était plus attractif.

BPSI Quelles sont les évolutions des métiers et des services dans le cadre du cloud computing ?
Bernard Duverneuil Les gestionnaires de contrats et les techniciens sont moins sollicités, à l’exception de ceux en charge des réseaux. À l’avenir, on se tournera davantage vers des directions métiers que vers des compétences techniques.

Y-a-t-il un possible court-circuitage vis-à-vis des métiers dans le cadre d’un projet cloud computing ?
Bernard Duverneuil Ceci dépend de la DSI. Le DSI doit rester un partenaire de confiance. Il y a certaines directions métiers qui sont allées vers les fournisseurs de cloud computing. C’est un travers qui a existé avec les ERP et c’est plus vrai pour un projet cloud computing, particulièrement vers Salesforce.

BPSI Quelles sont les évolutions de la gouvernance de la DSI ?
Bernard Duverneuil Le cloud computing se finance plus par les budgets de fonctionnement que par les budgets d’investissement. Cela simplifie les discussions budgétaires et constitue une différence avec l’infogérance, qui propose un engagement sur le long terme porté par le prestataire mais qui n’est qu’ « un fusil à un seul coup ». Le cloud computing présente un système vertueux, car il n’y a pas d’investissement, ni d’engagement sur le long terme et il représente juste un coût mensuel ou annuel. Cependant, certains prestataires complexifient la tarification avec des clauses sur le nombre d’utilisateurs et la plage horaire de disponibilité de l’application.

Source : extrait de « Impacts du Cloud Computing en mode « SAAS » sur la Direction des Systèmes d’Information », EMSI, 2011.

---

Jean-Charles Hardouin, DSI d’Arkéma : « Ne pas s’orienter vers le cloud computing avec une vision purement financière »

Quel est votre regard sur le cloud computing ?
Jean-Charles Hardouin Le cloud computing n’est pas conceptuellement quelque chose de nouveau, il existait dans les services avant que l’on ne parle du cloud computing (…). La démarche cloud computing nécessite de centraliser, de virtualiser, d’automatiser au niveau de l’infrastructure interne. Ensuite, on atteint la maturité pour aller vers le cloud computing, soit avec un prestataire, qu’il s’agisse de cloud interne, public, privé, externe, voire hybride. Les étapes en « amont », de type virtualisation, font partie des briques nécessaires à la démarche cloud computing. La pertinence du cloud computing s’explique par une volonté d’accroître l’élasticité et la flexibilité. Vous pouvez par exemple avoir besoin d’une réactivité plus forte pour certains métiers présentant des saisonnalités ou lors de pics d’activité. Il est également approprié, dans le cadre d’une démarche de flexibilité, avec la mise à disposition d’environnement de tests de qualité. Côté réduction des coûts, cela n’est pas évident, et, d’ailleurs, je n’y crois pas. On obtient des charges à la place des investissements. On ne va pas vers le cloud computing avec une vision purement financière. Il faut voir le cloud computing comme une consommation de services, en distinguant ce qu’il faut conserver en interne et ce qu’il convient de confier à un prestataire externe. N’oublions jamais les objectifs, car le cloud computing n’est qu’un moyen.

EMSI Quels sont les impacts sur les processus ?
Jean-Charles Hardouin Certaines étapes sont plus ou moins importantes suivant les moyens que l’on utilise. Dans le cloud computing, l’architecture technique est plus ou moins impliquée et l’on dispose de contrats de service. Quand il existe des équipes techniques dans l’entreprise, elles peuvent interférer avec celles du fournisseur, il faut donc définir le bon niveau de protocole sur les choix techniques. Le cloud computing est similaire à la sous-traitance. Nous sommes dans le « faire-faire » et non plus dans le « faire ».

EMSI Est-ce que les compétences évoluent ?
Jean-Charles Hardouin Des profils de gouvernance avec une bonne maîtrise des aspects contractuels et un bon niveau des indicateurs sont privilégiés : ce sont des compétences typiques pour gérer des contrats de sous-traitance. On doit avoir des profils qui parlent indicateurs plutôt que des profils d’« architecte technique ». Pour autant, on ne doit pas se passer des architectes, car de nos jours… tout n’est pas cloud !

Source : extrait de « Impacts du Cloud Computing en mode « SAAS » sur la Direction des Systèmes d’Information », EMSI, 2011

---

Les conséquences sur l’organisation de la DSI

« Le cloud computing a des impacts sur la sécurité. Il faut donc prévoir une classification des données, surtout pour les données sortantes. Pour les architectes, le cloud computing fait exploser le plan d’urbanisation car les silos de données sont éclatés à l’initiative du métier et non à l’initiative de la DSI. Il y a donc une remise à niveau nécessaire pour comprendre les architectures et proposer des solutions sur étagères, ainsi que des référentiels à mettre en place entre le SI et le cloud. Le cloud computing remet aussi en cause la direction d’exploitation, avec des changements sur les métiers à prévoir avec le pilotage de prestataires.

Le cloud computing est considéré accroissant largement l’agilité, qui est en phase avec les nouvelles méthodes de gestion de projets. Globalement, le cloud computing révolutionne la DSI et son adoption nécessite de remettre en question les politiques et les standards d’entreprise.

Il est par ailleurs nécessaire de mettre à disposition des outils de gestion du cloud computing :

• une solution de fédération d’identité ;
• un outil d’intégration des applications cloud computing et du SI ;
• un outil de vérification de disponibilité et de surveillance des applications SaaS ».

Guillaume Plouin, responsable chez Octo et auteur de l’ouvrage Cloud Computing et SaaS, (Dunod, 2009)

Source : extrait de « Impacts du Cloud Computing en mode « SAAS » sur la Direction des Systèmes d’Information », EMSI, 2011

---

(*) L’étude originale « Impacts du Cloud Computing en mode SaaS sur la DSI » a été réalisée à la demande d’Olivier Carré-Pierrat, directeur des infrastructures du groupe Euromaster. Cinq auteurs ont travaillé sur le sujet : Lionel Clemenson (entrepreneur), Freddy Lernould (responsable informatique du Pôle Santé Travail), Florence Maumet (responsable de l’organisation et des SI de C&D), Vélavan Nagamany (responsable commercial chez Swing Mobility) et Lionel Paulard (responsable de l’informatique bureautique de la R&D du Groupe ArcelorMittal). Cet article est basé sur leurs travaux. Le rapport de soutenance a été présenté dans le cadre du Programme Executive « Management des Systèmes d’Information » de l’École de Management des Systèmes d’information (EMSI), l’une des trois écoles de Grenoble École de Management.