Le cabinet d’études Forrester Research a dessiné la feuille de route du DSI qui veut sortir de son image de technologue pour s’orienter davantage vers l’innovation. « Empowered », ou celui qui a le pouvoir, qui est autonome, responsable. C’est la tendance quasi inéluctable qui attend les DSI, si l’on en croit une étude réalisée par le cabinet Forrester (*).
Ceux qui annoncent la fin des DSI se trompent. L’évolution logique du métier de DSI pousse ce dernier à sortir des logiques technologiques pour aller vers des logiques d’innovation. Les consultants de Forrester définissent trois stades de maturité (voir tableau ci-dessous). Le stade dans lequel se situent la majorité des DSI est celui de l’alignement IT, marqué par une focalisation sur le fonctionnement opérationnel du système d’information et la poursuite de l’automatisation des processus. Dans ce contexte, le DSI, qui se focalise sur l’exécution, est perçu comme un fournisseur reconnu de technologies.
L’avenir d’un DSI qui adopte cette posture est de décrocher un poste similaire dans une entreprise plus importante, dans le même secteur économique. L’objectif est tout de même de passer au moins au stade suivant : « Sinon, les DSI doivent accepter leur statut de centre de coûts », assurent les consultants de Forrester. Ce stade suivant est qualifié par Forrester Research de « Empowered Business Technology ».
Dans ce contexte, le DSI devient plus autonome, il exerce davantage de pouvoirs que dans la situation précédente. Il est perçu comme un fournisseur dynamique de services, avec des missions plutôt centrées sur la gouvernance, le sourcing et l’innovation. Son avenir est plutôt de s’orienter vers des postes de direction générale ou de responsable des opérations.
Le troisième stade, qualifié par Forrester Research de « Embedded IT » (IT « enfouie ») se caractérise par une focalisation du DSI sur la transformation et non plus simplement sur l’exécution. Dans ce contexte, le DSI est plutôt perçu comme un partenaire métier d’influence, avec des missions centrées sur l’agilité de l’entreprise, l’efficience et l’optimisation, dans un modèle d’organisation plutôt décentralisé
Cela va se traduire par un changement dans l’organisation des missions des DSI. Alors qu’aujourd’hui, un DSI consacre environ 60 % de son temps à gérer la maintenance du système d’information, environ 10 % à piloter les fournisseurs, autant à s’occuper d’architecture, de gestion de risques et le reste pour l’innovation, cette répartition va se modifier.
Ainsi, l’allocation du temps des DSI sconsacré à la maintenance chute à 25 %, au profit du pilotage des fournisseurs (20 %), de l’architecture (20 %), de la gestion des risques (15 %) et de l’innovation (15 % également). Pour l’innovation, les consultants de Forrester notent qu’il s’agit, pour les DSI, d’une fonction critique, y compris pour améliorer de manière incrémentale les processus métiers existants.
Le pilotage des fournisseurs va lui aussi réclamer davantage de temps et de ressources : « L’explosion de la demande de services d’infogérance, y compris pour le cloud computing, impose aux DSI de consacrer davantage d’énergie à s’assurer que les prestataires respectent la réglementation et les standards de l’entreprise sans générer de risques supplémentaires. » Dans le domaine de l’architecture, les DSI ont à contrôler que les directions métiers qui créent elles-mêmes des systèmes et des applications le fassent de manière cohérente avec les infrastructures existantes et la gouvernance de l’entreprise.
Les consultants de Forrester Research recommandent aux DSI d’orienter leurs réflexions sur la mise en place de structures de gouvernance formelles qui permettent de gérer les transformations technologiques, en particulier celles qui accélèrent l’innovation.
D’autre part, il s’agit de cartographier les risques et affiner les analyses coûts-bénéfices. Les risques sont à la fois ceux liés à la livraison des applications et services (budgets, délais, périmètres, qualité…), l’exposition face aux pertes de données et aux atteintes à l’image, et les risques opérationnels. Pour les consultants de Forrester Research : « Le métier de DSI consiste à faciliter les processus de gestion des risques et la prise de décision par les directions métiers. »
Pour le cabinet de conseil, les injonctions faites aux DSI est simple : « Construisez une gouvernance technologie-métier… ou acceptez de rester un centre de coûts ; encouragez l’innovation ou acceptez d’être dépassé ; accompagnez vos clients internes pour étendre leur business … ou acceptez de conserver une image de technologue. »
| L’emploi du temps du DSI | ||
| Aujourd’hui | Demain | |
| Maintenance | 60 % | 25 % |
| Pilotage des fournisseurs | 10 % | 20 % |
| Architecture d’entreprise | 10 % | 20 % |
| Gestion des risques | 10 % | 15 % |
| Innovation | 5 % | 15 % |
| Gestion de la demande | 5 % | 5 % |
| Source : Forrester Research. | ||
(*) The Empowered BT CIO, A Road Map For CIOs To Succeed In An Empowered World, juillet 2011.