Daniel Lebeau, vice-président en charge du management de l’information et des systèmes de GlaxoSmithKline Biologicals, a expliqué lors de la dernière conférence CIOnet, dont Best Practices est partenaire, comment il définit et décline sa stratégie système d’information, dans un contexte de forte croissance et d’exigences de création de valeur.
En moins de dix ans, les effectifs de GlaxoSmithKline Biologicals ont été multipliés par trois, passant de 4 000 personnes en 2002 à 12 000 l’an dernier, avec un chiffre d’affaires qui double tous les trois à cinq ans. Daniel Lebeau, vice-président en charge du management de l’information et des systèmes, résume la mission du DSI dans un tel contexte : « Il faut chercher en permanence un équilibre entre la création de valeur et l’optimisation des structures de coûts. Si on crée de la valeur en étant trop cher, on est vite rattrapé par la direction générale et, à l’inverse, si on ne crée pas de valeur et que cela ne coûte rien, cela n’a aucun intérêt. »
Pour Daniel Lebeau, le système d’information crée de la valeur dans au moins cinq domaines : la conformité, la croissance/globalisation, l’efficacité, la satisfaction des clients et l’innovation. « Cela répond à la question : pourquoi faut-il un système d’information ? » Concrètement, la création de valeur va dépendre de la façon dont ce système d’information est géré. Daniel Lebeau s’attache à développer pour la gestion du système d’information une culture dans cinq domaines : l’impact, l’intégration, la simplification, l’optimisation des actifs et la qualité (voir tableau page suivante).
1. La culture de l’impact
« La valeur ne se crée que lorsque l’on délivre les projets », assure Daniel Lebeau. Entre le démarrage d’un projet et sa livraison, on peut caractériser trois étapes : la préparation du projet (avant son démarrage), la conception du projet et sa phase de maintenance, une fois qu’il a été livré. « La création de valeur ne se construit qu’entre le démarrage du projet et sa livraison », résume Daniel Lebeau.
Autrement dit, pour ce dernier, « il faut diminuer au maximum les coûts de la préparation du projet ainsi que les coûts de maintenance, mais pas ceux qui sont liés à la conception, car ce n’est pas parce que l’on réfléchit un an au lieu de six mois que l’on crée de la valeur. »
2. La culture de l’intégration
« Les interfaces constituent le cancer de tout système d’information, observe Daniel Lebeau. On en crée une, puis une autre, puis une troisième… mais cela ne véhicule aucune valeur ! Investir en intégration réduit le besoin de développer du spécifique et des interfaces et c’est donc moins coûteux à terme lorsqu’il s’agit d’installer des « upgrades ». »
3. La culture de la simplification
L’objectif est de faire mieux avec moins. Cette stratégie s’est traduite concrètement chez GlaxoSmithKline Biologicals, au bout de quatre ans : le ratio de l’effectif des équipes IT par rapport à l’effectif total est de 1 %, une centaine d’applications ont été éliminées, la durée moyenne d’un projet est de sept mois et le budget système d’information représente 1,7 % du chiffre d’affaires.
Et des six plates-formes technologiques qui existaient dans l’entreprise en 2003 (mainframe, VMS, AS/400, HP-UX, Silicon Graphics et Windows) en 2010, il n’en subsiste qu’une seule… « Le benchmark réalisé en 2010 a ainsi révélé que les coûts IT de GlaxoSmithKline Biologicals sont inférieurs de 29 % à ceux des entreprises comparables et que le coût de SAP est plus bas de 35 % par rapport à celui observé dans le groupe de référence », détaille Daniel Lebeau.
4. La culture de l’optimisation des actifs
Le principe est de considérer que le fonctionnement d’un système d’information s’apparente à celui d’une usine. « Un directeur d’usine a dans son unité de production à la fois des machines modernes et d’autres plus anciennes dont certaines 0fonctionnent à pleine capacité, d’autres seulement avec des taux d’utilisation réduits, explique Daniel Lebeau. Il doit donc augmenter le taux d’utilisation de ses actifs. On doit faire de même avec un système d’information. »
« L’essentiel de notre travail consiste à réduire le nombre de nos applications », ajoute-t-il. Souvent, les applications ont été voulues par des utilisateurs qui ne sont plus dans l’entreprise « ou alors qui ne s’en soucient absolument plus et on se retrouve avec des dizaines ou des centaines d’applications orphelines », précise Daniel Lebeau.
GlaxoSmithKline Biologicals a ainsi réalisé un benchmark en utilisant la matrice du Gartner qui permet de classer les applications selon leur qualité technique et leur contribution à la création de valeur.
Celles qui créent de la valeur mais qui sont de mauvaise qualité doivent faire l’objet de migrations techniques. Celles qui ne créent pas de valeur et qui sont de mauvaise qualité doivent être éliminées. Celles dont la qualité technique est bonne mais qui créent peu de valeur doivent faire l’objet d’un examen attentif pour être repositionnées dans la chaîne de valeur. Enfin, celles qui affichent à la fois une bonne qualité technique et un haut niveau de création de valeur doivent faire l’objet d’investissements.
5. La culture de la qualité
« La performance et la création de valeur vont de pair, assure Daniel Lebeau. C’est suicidaire pour un DSI de privilégier la valeur au détriment de la performance, ou la performance au détriment de la création de valeur. » Autrement dit, la qualité doit primer sur les délais. En outre, il ne faut pas alourdir la dette technique qui s’accroît avec les coûts de la maintenance nécessaire pour remettre les applications à l’état de l’art. Une des solutions consiste à louer au lieu d’acheter. C’est d’ailleurs ce qui fait en partie le succès du cloud computing.
Source : GlaxoSmithKline Biologicals.
| Les cinq principes | |
| Cultures à développer | Principe à retenir |
| La culture de l’impact | La valeur ne se crée que lorsque les projets sont livrés |
| La culture de l’intégration | L’interface est le « cancer » du système d’information |
| La culture de la simplification | En faire moins pour faire mieux |
| La culture de l’optimisation des actifs | Gérer le système d’information comme une usine |
| La culture de la qualité | La qualité prime sur les délais |
| Source : GlaxoSmithKline Biologicals. | |
| Adapter la communication selon les processus | |
| Étapes de la gestion des processus | Principes de communication |
| Définition de la stratégie | « Vendre » la valeur du SI |
| « Vendre » la stratégie | Améliorer le niveau de perception du SI |
| Reengineering des processus | Gérer le changement |
| Livrer les projets | Formation |
| Maintenance | Partage des connaissances |
| Source : GlaxoSmithKline Biologicals. | |
| Quatre nouvelles sources de création de valeur | ||
| Interne | Externe | |
| Améliorer les prises de décision | Fournir des informations pour améliorer les décisions opérationnelles | Inclure l’information dans les produits et les services |
| Améliorer les processus | Améliorer ou transformer les processus internes avec les technologies de l’information | Changer la manière dont les clients et les partenaires interagissent avec l’entreprise, ses produits et ses services |
| Source : GlaxoSmithKline Biologicals. | ||