« Il y a encore cinq ou dix ans, les entreprises en quête de compétences n’imaginaient pas d’autres solutions qu’un CDI, rappelle Jean Meurice, associé du cabinet MPI executive. Mais, aujourd’hui, dans un contexte imprévisible, où l’entreprise doit bouger en permanence, ce n’est pas toujours la solution la plus pertinente et les solutions internes ne sont pas toujours possibles. »
Autre option possible : recruter un manager de transition. « Le management de transition est une pratique bien ancrée dans le groupe, affirme Olivier Sartral, directeur délégué en charge des systèmes d’information, du juridique et des ressources humaines des Nouveaux Constructeurs, spécialiste de la promotion immobilière (540 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2010, 220 collaborateurs en France).
Par exemple lorsqu’il s’agit de trouver un patron pour une nouvelle filiale, de réaliser une étude d’opportunité en Asie ou des missions d’audit interne, qui ne justifient pas des créations de postes à temps plein. » La DSI des Nouveaux Constructeurs pratique elle aussi le management de transition. Non pas pour remplacer le DSI (Nicolas Rennert), mais pour le conseiller et l’accompagner dans une démarche de progrès et d’optimisation du service, grâce à Joël Olivier, envoyé par le cabinet MPI executive.
Sa mission, prévue pour cinq mois, est plutôt fournie (voir encadré) : de l’analyse de l’existant et la remise d’un rapport sur la gouvernance, la sécurité, le développement, les projets et les infrastructures, jusqu’à la présentation au comité de direction des grandes orientations de la DSI. « Nous voulions disposer de l’expérience d’un DSI pour réaliser une analyse de la situation et proposer une démarche d’amélioration du service », résume Olivier Sartral.
Principal avantage du manager de transition : « Par rapport aux consultants, il apporte sa propre expertise, sur mesure, ne se contente pas de formuler des préconisations mais va plus loin en les mettant en œuvre, et c’est moins cher que le recours à un cabinet de conseil », ajoute Olivier Sartral, pour qui un manager de transition fait bénéficier de ses retours d’expériences acquis dans d’autres entreprises. « Avec une SSII, on obtient rarement ce niveau de retour d’expériences, assure Olivier Sartral. De plus, nous pouvons mieux valider le profil du candidat manager de transition que dans le cas du recours à un cabinet de conseil. »
D’autant que le système d’information des Nouveaux Constructeurs est développé presque exclusivement de manière spécifique, avec une bonne dose de solutions Open Source : « Même l’ERP a été développé en interne pour nous différencier de nos concurrents, il est donc par définition parfaitement adapté à nos besoins et nos utilisateurs en sont très satisfaits », précise Nicolas Rennert, responsable informatique des Nouveaux Constructeurs depuis deux ans.
Celui-ci apprécie la souplesse du mode de fonctionnement du management de transition en temps partagé : « Nous consommons notre nombre de jours prévus en fonction des urgences et privilégions les aspects les plus opérationnels. » Résultat pour Les Nouveaux Constructeurs : « Nous avons désormais un meilleur reporting au sein de la DSI, un portefeuille de projets optimisé, une charte informatique et une sécurité améliorée », ajoute Nicolas Rennert. Certes, toutes ces tâches auraient pu être réalisées en interne, « mais avec beaucoup moins de recul et dans des délais plus longs », constate Olivier Sartral.
Une des questions que soulève le management de transition concerne les aspects de confidentialité, dès lors que celui qui exerce cette fonction a deux ou trois employeurs. Ainsi Joël Olivier, comme le précise son CV, est à la fois en poste chez Les Nouveaux Constructeurs et en charge d’un projet chez Renault Sport F1.
« Le contrat comporte bien sûr un engagement de confidentialité », précise Jean Meurice. « Nous n’agissons que dans un cadre contractuel, même s’il faut conserver une certaine souplesse, et faisons un point mensuel avec MPI executive », renchérit Olivier Sartral.
Exemple de mission : Joël Olivier, manager de transition de MPI executive, en poste chez Les Nouveaux Constructeurs
1. Phase d’analyse de l’existant :
- remise d’un rapport sur la gouvernance, la sécurité, le développement et les projets, et sur les infrastructures.
2. Phase de proposition :
- élaboration et validation des actions et des priorités de mise en œuvre.
3. Phase d’accompagnement et de mise en œuvre :
- management : en collaboration avec les équipes existantes, mise en œuvre d’un pilotage des activités informatiques (avec reporting hebdomadaire), production d’une matrice de compétences de l’équipe SI ;
- méthode et qualité : mise en œuvre d’un référentiel de gestion de projet, élaboration d’un tableau de bord du portefeuille des projets SI ;
- gestion du service : mise en œuvre d’une solution de suivi des demandes d’utilisateurs ;
- achats : bonnes pratiques de gestion des contrats fournisseurs ;
- communication : présentation au comité de direction sur les grandes orientations de la DSI, et rédaction d’une charte informatique.
Source : MPI executive/Les Nouveaux Constructeurs.