Sanofi Pasteur a engagé une démarche d’industrialisation, notamment pour mieux gérer la maintenance applicative, et a appuyé sa politique de sourcing sur le référentiel eSCM (*).
Sanofi Pasteur, la division vaccins du groupe Sanofi-Aventis, et le leader mondial des vaccins (2,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 11 000 collaborateurs et dix sites de production et de R&D), a engagé une démarche d’industrialisation, notamment pour mieux gérer la maintenance applicative, et a appuyé sa politique de sourcing sur le modèle eSCM, élaboré depuis 2001 par l’université Carnegie Mellon pour améliorer la relation entre clients et fournisseurs.
Au total, la direction des achats de Sanofi Pasteur gère chaque année un volume global de 1,4 milliard d’euros : 80 personnes, sur quatre sites, traitent environ 100 000 commandes générées pour 5 000 clients. « L’objectif est de maximiser le potentiel économique de l’entreprise en optimisant les performances selon le principe QCDS (Qualité/Coûts/Délais/Service) de ses ressources externes », précise Sébastien Launay, responsable des achats informatiques chez Sanofi Pasteur.
La DSI de Sanofi Pasteur est articulée autour des quatre métiers du groupe : la recherche-développement, les opérations industrielles, les opérations commerciales et les fonctions support. Ces quatre composantes sont complétées par trois couches transversales : les infrastructures, la gestion de projet/qualité/sécurité et les middlewares (GAP : Global Application Platforms).
Cette composante est elle-même scindée en trois éléments : les projets, l’intranet et la collaboration, et les opérations et support (Web, eDoc, business intelligence et SAP). « Cette composante comprend plus de 200 applications, 60 serveurs Web, 140 serveurs eDoc et 25 serveurs transverses », détaille Christian Mornet, responsable des opérations Web & eDoc chez Sanofi Pasteur.
Missions de cette entité « Opérations et support au sein des Global Application Platforms » : assurer le support aux utilisateurs, maintenir en conditions opérationnelles les applications, supporter le lancement des nouveaux projets, assurer la cohérence globale du support France/Amérique du nord, la continuité de service, la communication et, enfin, assurer un reporting aux métiers pour les engagements de services (SLA).
Face à la croissance, l’industrialisation
En 2007, les enjeux de croissance de Sanofi Pasteur ont nécessité le passage à l’industrialisation : « Nous avions une croissance du périmètre applicatif et technologique de 10 à 20 % par an, dans un contexte de stabilité des ressources internes, d’où la nécessité de déléguer le support et les opérations, précise Christian Mornet.
En outre, la charge de pilotage opérationnel devenait trop importante, avec des difficultés à assurer la stabilité des compétences en régie. » Quant à la définition des services, « les contours restaient mal définis et nous n’avions pas d’engagements précis sur les niveaux de services », ajoute Christian Mornet.
D’où un besoin d’évoluer vers un modèle davantage industrialisé, d’autant plus nécessaire que les coûts de maintenance représentaient entre 30 et 70 % des budgets selon les entités, avec des situations très diverses en termes de modes de facturation (régie, forfait ou modèle mixte) et des TMA (tierces maintenances applicatives) diversement industrialisées.
« Il nous fallait passer à un modèle de TMA en forfait, avec une obligation de résultats, une optimisation des coûts et des ressources, une industrialisation des processus et des engagements de services avec les utilisateurs », explique Christian Mornet. « Le pôle opérations constitue un laboratoire dans la stratégie d’industrialisation de Sanofi Pasteur », affirme Christian Mornet.
Une telle stratégie d’industrialisation repose sur trois piliers. Le premier est une approche Itil, référentiel des bonnes pratiques de gestion des services informatiques. Deuxième volet : les compétences, avec d’une part un processus d’intégration pour les ressources humaines (formation aux procédures Sanofi Pasteur et aux métiers du support, sensibilisation à Itil) et, d’autre part, « un engagement sur la capitalisation et la continuité de service », précise Christian Mornet.
Le troisième pilier concerne l’outillage, avec un outil unique de management des services et des procédures d’organisation et d’escalade. Pour Sébastien Launay, la démarche eSCM « comble un vide sur les questions de sourcing, son application évite les incohérences dues à l’utilisation de référentiels différents, c’est un élément fédérateur ». Utilisé comme check-list, ce référentiel « permet de s’assurer que tous les sujets ont été traités et dans un ordre rationnel », ajoute Sébastien Launay.
C’est également un outil pour mesurer le niveau de maturité en matière de sourcing. On peut, par exemple, utiliser une échelle de mesure graduée de un à quatre, appliquée, pour chacune des pratiques de sourcing définies par le référentiel eSCM, aux principaux éléments de la politique de sourcing : réversibilité, gestion du service externalisé, transfert du service, contractualisation, évaluation des prestataires, planification, approche de sourcing, identification des opportunités de sourcing… Un tel modèle, insiste Sébastien Launay, crée « une adhésion et une cohésion autour d’un objectif partagé ». Autres avantages : le passage d’une culture régie à une culture forfait et une meilleure gestion de l’acte d’achat dans son ensemble.
Chez Sanofi Pasteur, un diagnostic flash a ainsi permis d’analyser l’existant, d’élaborer un « plan de progrès », par exemple pour établir et formaliser les directives de sourcing (objectifs du sourcing, types de sourcing, modalités d’identification des opportunités de sourcing, processus pour guider les équipes de sourcing), ou pour établir des processus de gestion du sourcing en utilisant par exemple une grille multicritère, en fonction des domaines couverts, de la taille des projets et des types de prestations. à cela s’ajoutent la formalisation d’éléments tels que les modalités de mise à la disposition des informations nécessaires aux prestataires, la formation de ceux-ci, les canaux de communication privilégiés, ainsi que la gestion de la performance et des conflits potentiels.
(*) Les propos reproduits dans cet article ont été recueillis lors de la conférence Ae-SCM 2009.
Les dix étapes d’un processus achat
- Identification du besoin
- Évaluation et formalisation des critères
- Identification des fournisseurs
- Consultation et analyse des propositions
- Négociation
- Choix du fournisseur et contractualisation
- Création du compte fournisseur
- Transformation en commande
- Livraison/exécution des prestations
- Bilan de la performance
| Les trois phases de l’industrialisation de la tierce maintenance applicative | ||
| Phase préparatoire | Phase transitoire | Phase probatoire et récurrente |
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Tout en garantissant un niveau de service constant |
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| Exemple de grille d’analyse pondérée des prestataires | |||||||
| Pondération | Prestataire X | Prestataire Y | Prestataire Z | ||||
| Notation | Score | Notation | Score | Notation | Score | ||
| Couverture fonctionnelle | 30 % | 86 | 26 | 148 | 44 | ||
| Fonction n° 1 | 15 | 30 | |||||
| Fonction n° 2 | 30 | 60 | |||||
| Fonction n° 3 | 0 | 40 | |||||
| Fonction n° 4 | 15 | 13 | |||||
| Fonction n° 5 | 6 | -5 | |||||
| (…) | 20 | 10 | |||||
| Niveau de risque | 30 % | 20 | 6 | 96 | 29 | ||
| Santé financière | 20 | -10 | |||||
| Niveau de service et d’expertise | -10 | 6 | |||||
| Robustesse de la solution | 10 | 50 | |||||
| Capacités d’évolutions de la solution | 10 | 30 | |||||
| Résultat de l’audit | -10 | 20 | |||||
| Couverture technique | 20 % | 102 | 20 | 171 | 34 | ||
| Conformité aux standards | 30 | 45 | |||||
| Interfaces et capacités d’intégration | 10 | 20 | |||||
| Capacités de reporting | 12 | 15 | |||||
| Sécurité | 15 | 30 | |||||
| Capacités à supporter une croissance des volumes | 30 | 54 | |||||
| Facilité d’installation et de gestion | 5 | 10 | |||||
| Temps d’implémentation | 10 % | -100 | -10 | 200 | 10 | ||
| Durée d’implémentation de la solution (en mois) |
15 | 12 | |||||
| Coûts | 10 % | -100 | -10 | 200 | 20 | ||
| Coût total (en milliers d’euros) | 700 | 435 | |||||
| TOTAL | 32 | 137 | |||||
| Source : Sanofi Pasteur. | |||||||