Les chefs de projet sont soumis à de fortes pressions. Dans un contexte de ressources rares, ils passent souvent pour des héros. Mais est-ce bien raisonnable ? Une approche de type PMO (Project Management Office) paraît bien plus judicieuse pour limiter les risques, maîtriser les délais et contrôler les coûts.
« En matière de gestion de projets, on n’a toujours pas trouvé de recette miracle », affirme Véronique Beaupère, manager chez Advese en charge de PMO (Project Management Offices), ou bureaux de projets) au sein de plusieurs DSI et spécialiste des référentiels.
« Une DSI est écartelée entre l’activité projets et le quotidien : les équipes sont souvent les mêmes et n’ont pas le temps de capitaliser sur la conduite de projets », ajoute Véronique Beaupère. Pire, les directions générales allouent des budgets globalement en baisse et lorsque le coût du fonctionnement opérationnel du système d’information est absorbé, il reste peu, voire quasiment rien, pour les projets et l’innovation.
Les chefs de projet seraient-ils des héros ? « Des super-héros même, assure Véronique Beaupère. Le succès des projets est très dépendant de la qualité des chefs de projet, ressources rares, qui doivent disposer de compétences multiples. De fait, ils deviennent des moutons à cinq pattes soumis à de fortes pressions. Souvent, on conduit les projets, on réussit, mais ils ne sont pas suffisamment documentés et organisés pour être conduits dans de bonnes conditions ; en fait, tout repose sur l’héroïsme du chef de projet. Et sur combien de super-héros les DSI peuvent compter. »
Le PMO permet précisément de faire une croix sur ces « super-héros », vite épuisés.
Pour autant, le PMO, unité organisationnelle chargée de centraliser et de coordonner le management des projets et/ou des programmes qui relèvent de son domaine, ne se substitue en aucun cas aux chefs de projet. Il est adapté à l’exigence de mieux gérer les projets, portefeuilles ou programmes qui sont complexes (avec un fort enjeu stratégique et/ou technique), hétérogènes (ressources multiples, internes et externes, géographiquement dispersées) et contraints (délais, coûts, disponibilité des équipes).
Selon le PMBOK, document de référence en matière de gestion de projets, les bureaux de projets peuvent remplir des rôles divers pouvant aller du soutien du management de projets grâce à la fourniture de formations, de logiciels, de politiques internes normalisées et de procédures, jusqu’au management direct et à la responsabilité en vue d’atteindre les objectifs des projets.
L’intérêt essentiel du PMO est donc de sécuriser le chef de projet en réduisant les pression avec des outils. « Le PMO est une entité externe rapidement opérationnelle, qui capitalise sur les bonnes pratiques et les adapte au contexte de l’entreprise, qui permet au chef de projet d’anticiper les difficultés à venir. C
e n’est pas juste pour réussir un projet mais pour réussir tous les projets de la DSI. Le PMO est un soutien aux chefs de projet », explique Michel Velou, manager du cabinet de conseil Advese, et directeur de projet de déploiement d’un ERP finance dans 55 pays.
Pour sa mise en œuvre, le PMO s’appuie bien sûr sur les référentiels tels que ceux du PMI (Project Management Institute), Prince 2, ValIT, Cobit ou Itil.
Côté outils, il s’agit d’identifier les outils de productivité du PMO qui sont nécessaires. On pourra ainsi retenir des outils de gestion de portefeuille de projets, des outils collaboratifs, de gestion budgétaire, de reporting et de business intelligence, ou encore des modèles de documents, par exemple pour créer des tableaux de bord, des matrices de risques, des plannings, des comptes-rendus de réunion, des cahier des charges…
Les best practices de la mise en place d’un PMO
- Décomposez le portefeuille de projets mais sans oublier de conserver une vision globale.
- Le PMO ne doit pas se substituer aux chefs de projet.
- Outillez le PMO (pour les budgets, le reporting, la gestion de portefeuille…).
- Répondez à la question préalable : à partir de quel niveau de complexité a-t-on besoin d’un PMO ?
- Appuyez-vous sur les référentiels standards de bonnes pratiques (Cobit, ValIT, Prince2, PMI…).
- Appliquez un processus itératif appuyé par des actions rapides, par exemple la production de comptes-rendus dès les premiers jours, la mise en place d’un système de stockage de fichiers…
- Créez des tableaux de bord communs à tous les projets.
- Veillez à ce que les outils et processus mis en place puissent être étendus à l’ensemble des projets de la DSI.
- Un PMO a plusieurs objectifs : faire faire, préconiser, soutenir ou manager les projets
- Créez des comités de pilotage mensuels, avec un relais opérationnel.
Projet, programme, portefeuille : quelle différence ?
Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. Un programme est un groupe de projets connexes dont le management est coordonné afin d’en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément.
Un portefeuille est un ensemble de projets ou programmes regroupés pour faciliter le management de ces travaux dans la poursuite d’objectifs stratégiques de l’entreprise.