Selon le Boston Consulting Group, entre 1992 et 2006, plus de la moitié (58,3 %) des fusions-acquisitions ont non seulement échoué à créer de la valeur pour les actionnaires mais en ont même détruit. Une étude de Bloor Research détaille les facteurs bloquants.
L’une des justifications des fusions est de générer des économies dans les activités de back-office. Si, sur le papier, c’est toujours possible, dans la réalité, le fait que l’essentiel des activités de back-office soit soutenu par les systèmes d’information impose de placer en tête, dans l’agenda de la fusion, l’intégration des systèmes d’information.
Que constate-t-on ? Que ce principe de bon sens n’est pas représentatif du comportement des directions générales. Une enquête de Bloor Research, commanditée par Informatica et réalisée en Grande-Bretagne auprès des membres du National Computing Center (NCC), montre que la moitié des entités fusionnées ne parviennent pas à finaliser leur intégration informatique avant la première échéance trimestrielle, date à laquelle elles doivent présenter un reporting consolidé.
Cette enquête, même si elle a été réalisée auprès d’un échantillon restreint (56 entreprises) confirme que le manque de planification et la faiblesse d’exécution du processus d’intégration informatique post-fusion ou post-acquisition fragilisent la réussite des opérations de fusion-acquisition.
Ainsi, 50 % des personnes interrogées ont avoué que l’entité résultant de la fusion n’avait réalisé aucune intégration informatique des entités fusionnées à temps pour la première échéance trimestrielle où elle était censée présenter des informations financières consolidées.
Plus d’un tiers d’entre elles ne s’attendaient pas à ce que cette intégration soit finalisée dans les deux années suivant la fusion, ou étaient incapables de dire combien de temps elle prendrait. Enfin, 54 % ont déclaré que la documentation insuffisante des systèmes, le manque de métadonnées, des sources de données diverses et incontrôlées ainsi qu’une qualité de données insuffisante étaient des problèmes significatifs.
Bien que 50 % des responsables informatiques admettent qu’ils étaient au courant de la fusion projetée « des mois avant » sa concrétisation, 37,5 % disent que c’est seulement « des mois après » qu’un plan détaillé a été mis en place pour l’intégration des systèmes. Près de 39 % des personnes interrogées estiment qu’il faut un an au minimum pour intégré complètement les données de chaque entité fusionnée.
L’enquête montre qu’il faut souvent plusieurs années avant que l’intégration soit entièrement réalisée. Ainsi, 39,2 % des personnes interrogées estiment qu’il faudrait au moins un an avant que toutes les données proviennent de sources intégrées et, 8,9 % des personnes intérogées estiment qu’il faudrait plus de deux ans.
Nombre d’interlocuteurs ont souligné que le manque d’outils expliquait cette situation : 35,7 % ont indiqué qu’ils n’avaient pu disposer d’outils efficaces pour migrer/synchroniser les données, tandis que 39,3 % indiquaient n’avoir pu disposer d’outils efficaces de nettoyage/profiling de données pour faciliter le processus d’intégration. Faute d’outils appropriés, les responsables interrogés ont déclaré avoir été obligés d’augmenter les délais et les ressources initialement prévus pour l’intégration. Ainsi, 17,8 % disent qu’ils ont consacré au moins 51 % de leur temps aux efforts d’intégration.
Les Best Practices recommandées par Bloor Research
- Informez le plus rapidement possible les directions métiers des difficultés techniques suscitées par la fusion, notamment pour l’intégration des données.
- Prenez en compte, avant la fusion, les coûts prévisibles et les délais, réalistes, nécessaires pour mener à bien l’opération.
- Exigez que la DSI soit associée très en amont et étroitement à l’ensemble du processus, notamment la phase de due diligence. Idéalement, le plan d’intégration doit être prêt et validé avant la fusion.
- D’un point de vue technique, si l’entité achetée dispose d’un plan de gouvernance des systèmes d’information, capitalisez sur les processus déjà définis.
- Utilisez des outils et des méthodes de Master Data Management pour faciliter les processus d’intégration des données.
- Prévoyez des plans de fidélisation des collaborateurs.
- Élaborez un rapport post-fusion détaillant les meilleures pratiques suivies et proposant des recommandations pour les futures opérations d’acquisitions.
| Les freins au succès des fusions | ||
| OUI | NON | |
| • Le DSI a-t-il été impliqué dans la décision d’acquisition | 51,8% | 48,2% |
| • Le DSI a-t-il été associé à la phase de due diligence ? | 73,2% | 26,8% |
| • Une documentation insuffisante a-t-elle posé problème ? | 82,1% | 17,9% |
| • Une diversité de source de données incontrôlable a-t-elle posé problème ? | 67,9% | 32,1% |
| • Les délais d’intégration vous ont-ils semblé irréalistes ? | 42,8% | 57,2% |
| • Un manque de soutien de la DG a-t-il été une contrainte ? | 30,3% | 69,7% |
| Source : Bloor Research | ||
« Premier objectif : ne pas casser, car la priorité, c’est de survivre »
Didier Lambert, DSI Essilor, Président du Cigref.
« Il faut distinguer deux périodes : d’abord, la phase de pré-acquisition (due diligence), pilotée principalement par les avocats. Le chapitre système d’information est restreint. Durant cette phase, il faut isoler, dans le système d’information, les facteurs de risques et seulement cela, en se posant la question suivante : si tel élément du SI ne fonctionne pas, le business se trouve-t-il en péril ?
Le premier objectif est de ne pas casser, car la priorité, c’est de survivre. Nous nous concentrons donc sur les applicatifs métiers, car c’est là que se manifeste le risque. La deuxième période est celle de l’intégration. Nous n’avons pas de religion particulière mais il y a un principe fondamental : ne jamais imposer un changement de système à des individus qui n’en ont pas envie, sauf à licencier tout le monde ! L’élément important, ce sont les utilisateurs, pas les informaticiens.
S’il y a des principes d’harmonisation non discutables, pour les couches basses du système d’information, en revanche, pour les applicatifs, il faut rester prudent. En effet, on ne peut pas industrialiser systématiquement, cela dépend des couches du système d’information, et c’est plus facile pour les infrastructures.
Plus on monte dans les couches métiers, plus c’est complexe. Lorsque nous découvrons un système performant, nous le mettons en concurrence avec nos propres systèmes : cela oblige à nous améliorer. Mais intégrer pour intégrer, standardiser pour standardiser, cela n’a pas de sens, cela détruit de la valeur.
Le changement de système à chaud est toujours une erreur. Le DSI a une responsabilité première en matière de gestion du changement des infrastructures de base, le reste relève essentiellement de la responsabilité des métiers, le DSI jouant un rôle d’aiguillon. »
« Identifier les urgences applicatives »
Jean-Christophe Lalanne, Directeur Stratégie, Architecture, Technologie, Sécurité, Air France
« Dans toute fusion, le système d’information est stratégique. Il faut d’abord comprendre pourquoi la fusion a lieu, en termes de synergies métiers et de gains pour le business. Autrement dit, il importe d’identifier quelle est la philosophie de la direction générale. Souvent, on ne peut pas imposer un système d’information.
Idéalement, il faudrait attendre que les métiers convergent, mais cela prend trop de temps. Il faut donc identifier les urgences applicatives et se concentrer sur celles qui rapportent du cash. Nous construisons un tableau de bord des projets métiers communs. L’informatique peut jouer un rôle de promotion et d’anticipation. On profite de la fusion pour traiter un problème.
Et pour arbitrer entre les applicatifs les plus pertinents : par exemple, KLM avait un très bon système de réservation par Internet, nous l’avons adopté et inversement pour la gestion des grands comptes, où Air France était plus en avance.
Côté ressources humaines, il faut repérer les individus dotés d’un état d’esprit positif et capable de leadership : nous leur confions les projets les plus critiques. Il faut communiquer en permanence et la DSI, à travers l’attitude de ses équipes au quotidien, se doit d’être exemplaire dans ses comportements. Sur ce plan, les managers ont un rôle crucial. »
« Être attentif aux différences de culture »
Vincent Demuysère, DSI adjoint Raffinage Marketing, Total France
« Il faut prendre en compte le risque humain : les utilisateurs doivent être bien accueillis par l’entité qui rachète, notamment disposer de leurs mails et de leur intranet, pour éviter d’accroître le taux de turnover. Ce n’est pas très complexe mais très important.
Outre le risque humain, le risque financier est lui aussi important. Dans les systèmes d’information, beaucoup d’applicatifs fonctionnent, mais plus personne ne sait pourquoi ! Il n’y a jamais deux cas similaires, ce qui n’empêche pas une approche méthodologique et des check-lists.
Les équipes techniques des différentes entités doivent rapidement travailler ensemble et il faut être attentif aux différences de culture, aux processus de management et aux approches stratégiques, notamment vis-à-vis de la sous-traitance.
On peut par exemple avoir affaire, d’un côté, à des collaborateurs très orientés sur les infrastructures et sous-traitant les applicatifs et, de l’autre, à des collaborateurs qui privilégient une approche inverse, sous-traitant la gestion des infrastructures pour se focaliser en interne sur les applications. Nous réalisons une cartographie des processus, avec des couleurs en fonction de leur origine (le vendeur ou l’acheteur). »