Une intéressante étude réalisée par le cabinet de conseil McKinsey analyse les effets pervers des stratégies marketing des grands groupes spécialisés dans les produits de grande consommation. Historiquement, ces organisations ont consacré le rôle de « brand manager » ou de « category managers » comme fonction centrale des stratégies marketing, depuis le développement de produits jusqu’à l’analyse des interactions avec les consommateurs.
Problème : l’évolution des marchés et des comportements des consommateurs ont fragilisé cette approche en introduisant des éléments de complexité. Les dix plus grands groupes mondiaux producteurs de biens de consommation ont vu leur chiffre d’affaires passer en moyenne de 13 milliards de dollars en 1990 à 47 milliards en 2009.
Dans le même temps, le nombre de marques à gérer est passé de 46 à 153 et le nombre de pays couverts, de 112 à 160. Et entre 2004 et 2006, les groupes de produits de grande consommation ont lancé sur le marché pas moins de 274 000 nouveaux produits !
A mesure que les gammes de produits se diversifient, qu’il faut les vendre sur des marchés géographiquement de plus en plus dispersés, que les consommateurs s’informent sur des médias nombreux et relativement incontrôlables (blogs, réseaux sociaux, sites web, forums…) et que les distributeurs attendent des efforts particuliers de la part marketing des producteurs, la mission des « brands managers » se complique.
La croissance des volumes s’est traduite par la création de nouvelles lignes de management, par la multiplication des business units et du reporting supplémentaire. Pour les consultants de McKinsey, on assiste à une sorte de dénaturation du métier au sein de structures matricielles complexes : de plus en plus, ils doivent partager leur pouvoir avec les managers fonctionnels et perdent peu à peu leur rôle d’intégrateur, ils passent davantage de temps en réunion (jusqu’à 80%) qu’à exercer leur mission et créer de la valeur. »
Autrement dit, résume Mckinsey : « Trop de personnes participent à trop de décisions ». Environ 40% du temps des managers sont gaspillés : la moitié du fait d’un manque de clarté pour prendre les bonnes décisions, 10% parce qu’il faut refaire ce qui a déjà été fait et 10 autres pourcent pour gérer les détails inutiles.
Comment, dès lors, prévenir la formation de silos, préjudiciable à la performance marketing ? Les consultants de McKinsey avancent trois pistes : d’une part, simplifier l’organisation avec, notamment, une refonte des processus. Réduire de deux niveaux de management peut réduire le temps de réunion de 80% à 50%.
D’autre part, s’assurer que les individus disposent des bonnes compétences, en particulier dans les domaines de la négociation et de l’animation de réseaux, ce qui évite de créer des niveaux de management inutiles.