La crise remet en cause les stratégies de relation client. Le dernier baromètre « Intimité Client » 2012 publié par CSC, Challenges et TNS Sofres fait ressortir trois enjeux majeurs : la personnalisation de masse, une plus grande sélectivité dans le mix « offre/client/canal » et l’utilisation de nouvelles technologies supportant les nécessaires évolutions de leur modèle opérationnel.
La crise a profondément modifié à la fois les attitudes des consommateurs mais également la manière dont les entreprises adressent leurs marchés à travers leurs stratégies marketing. Ainsi lit-on dans la dernière édition du Baromètre « Intimité Client » de CSC, Challenges et TNS Sofres : « Tout se passe comme si les clients ne se comportaient plus en enfants choyés de la croissance mais en consommateurs avertis et précautionneux, qui savent reconnaître les mérites des entreprises qui se montrent dignes de leurs attentes mais sont dès lors plus impitoyables lorsque la valeur attendue, et souvent affirmée par les entreprises, n’est pas au rendez-vous. Cette « zone de tolérance » consumériste est de plus en plus mince. »
Traditionnellement, les approches clients s’articulent autour de trois modèles : d’abord, l’excellence opérationnelle, où les marques cherchent à conserver leur leadership en termes de rapport qualité-prix-contraintes ; ensuite un modèle de supériorité produit, très marqué par la recherche d’innovations dans les produits et les services, pour des clients moins sensibles aux prix et davantage aux fonctionnalités des offres ; enfin, un modèle d’intimité client dans lequel les marques privilégient ce que veulent leurs clients, de la façon la plus personnalisée possible, par opposition à ce que veut le marché dans sa globalité. Cela suppose une adaptation permanente des offres et de cultiver des modes de relations étroites avec les consommateurs.
Que constate-t-on, et pas seulement en période de crise ? Que cette notion « d’Intimité Client» reste l’axe stratégique prioritaire pour 41 % des sociétés interrogées dans l’étude CSC. Certes, cette proportion baisse par rapport à 2011 (-12 points), mais, insistent les auteurs de l’étude, « la grande majorité met en avant la nécessité de mieux valoriser la relation développée avec leurs clients (tant B2C que B2B) au travers d’une plus grande lisibilité de leur offre, d’un élargissement des modes d’interaction mieux coordonnés entre eux (où les canaux dématérialisés redeviennent prioritaires en matière d’investissement à 71%) et d’une sélectivité accrue des investissements au service des clients les plus profitables dans la durée. »
Repenser les stratégies marketing
En période de crise il est très tentant de privilégier la réduction des coûts, de décaler des initiatives au ROI non démontrable sur le court terme ou de développer des offres low cost… Alors qu’il serait plus judicieux de repenser les modèles marketing autour de deux principes fondamentaux : proposer aux consommateurs une nouvelle expérience client et simplifier les offres, pour les rendre plus lisibles et transparentes dans leur tarification.
« Loin de disparaître, la discipline de valeur « Intimité Client » ne prend que plus de relief car elle permet de se différencier dans un environnement concurrentiel où le service et/ou le produit tend à se banaliser et donc à se « commoditiser », tant dans sa conception que sa distribution. Simplement, sa traduction opérationnelle change de nature : plutôt que d’être une simple devise inscrite au fronton des entreprises, elle se doit de s’industrialiser et de se focaliser sur certains segments de clients pour renforcer sa pertinence et permettre aux entreprises de sortir par le haut du cycle actuel », lit-on dans l’étude CSC.
A titre d’illustration, 38 % des entreprises interrogées affichent comme objectif de simplifier l’expérience client et d’améliorer la qualité des interactions avec leurs clients, et 31 % d’adapter l’offre pour mieux répondre aux besoins de leurs clients.
Toutefois, une telle orientation vers l’Intimité Client, favorisée par la disponibilité de technologies de Business Intelligence et d’analyse prédictive, ne se concrétise et ne s’industrialise que si plusieurs obstacles sont levés. Il convient en effet :
– de renforcer la complémentarité des canaux de ventes en favorisant leur interopérabilité,
– de décentraliser les organisations au profit des acteurs de terrain plus à même de cerner les exigences de personnalisation des consommateurs,
– de privilégier les valeurs de transparence (et de simplicité !),
– de pouvoir consolider des données provenant de sources multiples (d’où l’intérêt de s’équiper de solutions logicielles) dans une démarche de « Big Data »,
– de s’adapter aux modes de consommation en mobilité,
– de repenser les architectures techniques, en particulier pour décliner des opérations de front-office (information, vente, support), encore très centralisées, sur l’ensemble des canaux d’interaction avec les clients.
Personnalisation de masse : comment faire ?
* Elargir sa gamme d’offres, via un catalogue dynamique d’éléments unitaires composables à par le client comme il le souhaite : le produit ou le service deviennent uniques.
* Personnaliser les canaux d’interaction : cette voie peut prendre plusieurs formes, depuis l’adaptation d’une page Internet, en fonction du profil et des dernières interactions client, jusqu’à une tarification différenciée si un client est adepte des canaux « self-service », généralement moins coûteux pour l’entreprise sur des demandes simples, nécessitant peu de conseil.
* Proposer aux clients les plus intéressés des plateformes d’interaction sur les processus de l’entreprise, depuis la création produit (« idéation » et développement) jusqu’au service après-vente.
* Proposer une tarification plus dynamique et des modalités de paiements associées (par exemple le pay-per-use ou la location-acquisition), dépendant des caractéristiques du client (fidélité, attachement à la marque) et intégrant ses contraintes en matière de pouvoir d’achat et de liquidités, plus que de la nature du produit lui-même.
* Renforcer ses capacités à collecter, stocker et traiter l’ensemble des informations clients qu’elles soient structurées (lors d’une transaction) ou non structurées (médias sociaux, e-mail de réclamation, etc.) ; l’exploitation peut être prédictive (pousser, sur un canal, l’offre qui a le plus de chances d’être acceptée) ou analytique (identifier les goûts complémentaires de certains clients).
* Sur le plan stratégique, travailler à la fois sur une promesse de marque claire et facilement identifiable, ainsi que sur des processus et des outils permettant de simplifier la richesse des choix possibles et de guider le consommateur.
* Privilégier la transparence sur les caractéristiques et les limites de l’offre souscrite, les modalités tarifaires et les options possibles.