Les enjeux d’une démarche BPM (Business Process Management) restent la compétitivité des entreprises, l’efficacité des organisations et la fluidité des processus métiers et technologiques. Quelles sont les dix principales meilleures pratiques qu’il convient d’appliquer pour optimiser une démarche de BPM ?
- Capitaliser sur les synergies entre les entités de l’organisation
- Travailler les processus en profondeur pour créer de la valeur. Souvent, « les entreprises implémentent un processus parce qu’elles ont identifié « un caillou dans la chaussure », puis un second, et un troisième… C’est un vrai sujet d’organisation qui dépasse le périmètre de l’informatique. On conçoit donc que cela ne puisse déboucher sur des actions superficielles, dès lors que ce sont les racines de l’organisation qui sont en cause.
- Rester sélectif dans le choix des processus. Il est préférable d’être sélectif et de développer des processus efficients : vouloir les généraliser dans toute l’entreprise crée des difficultés dans la modélisation et complexifie l’architecture. Il faut se poser au moins trois questions fondamentales : quelle est la valeur ajoutée pour les clients (internes et externes) afin qu’ils soient satisfaits ? Que veut-on montrer ? Que veut-on et peut-on calculer ? Il convient de travailler davantage sur l’efficience des processus qu’uniquement sur la mise en place des processus.
- Combattre les organisations en silos. L’organisation des entreprises en silos constituent indéniablement un frein à la démarche processus. Souvent, la démarche processus n’est pas dans les gênes des entreprises organisées en silos et cela ne facilite pas le travail avec les métiers.
- Choisir les bons outils. Les processus doivent être précisément décrits à un moment ou à un autre. D’autant que dans les grandes organisations avec des progiciels intégrés très structurants, il arrive un moment où plus personne ne sait comment décrire les processus.
- Impliquer la direction générale et les sponsors. Le lien et la validation par la DG des processus reste une problématique de DSI. Il faut que le métier soit plus participatif.
- Structurer le volet budgétaire. Le nerf de la guerre ? Assurément, le volet budgétaire sur les projets. Il y a donc une double valorisation : d’un côté, le pilote va prioriser les projets avec une vision multimétiers et mono processus et le même exercice s’applique aux responsables métiers. Avec ces deux visions, on se rend compte de l’ensemble des processus pour l’ensemble des métiers, et on implique pleinement les directions métiers.
- Privilégier les clients internes et externes. Un processus va de la demande du client à la satisfaction de ce client. Le management des processus souffre d’une insuffisance si le client n’est pas prise en compte. Il faut toutefois veiller à ne pas complexifier la vision des processus, surtout du point de vue de l’utilisateur. La simplicité est un facteur de succès.
- Apprécier le retour sur investissement sur la durée, avec une orientation client. Il convient de travailler deux éléments fondamentaux : d’une part, la notion de durée (par exemple lorsqu’il s’agit de sortir les états financiers plus rapidement), et, d’autre part, la notion de ROI, pour diminuer les charges. Il faut toujours mesurer les résultats. Un pilotage par les processus n’est pas mis en place pour le plaisir de piloter les processus mais parce que l’entreprise a des objectifs d’amélioration de rentabilité et de performance ; exclure la mesure des résultats constitue une erreur.
- Anticiper les risques de dérives. Dans une stratégie de BPM, les risques de dérives sont principalement de trois ordres : d’abord, un relâchement des efforts de modélisation et de gestion des processus, pour des raisons diverses qui tiennent, par exemple, à la difficulté d’appréhender les processus avec un niveau suffisant de détail (pour des organisations en silos), à la motivation des acteurs concernés, ou à un manque de soutien de la part de la direction générale… Ensuite, un arbitrage budgétaire peut devenir défavorable avec le temps et l’évolution des priorités des entreprises. Enfin, un manque d’outillage adapté rend l’effort perçu de modélisation des processus trop important par rapport aux enjeux.
Comment, concrètement, organiser la gestion des processus métiers ? Il importe avant tout de travailler sur trois piliers : le collaborateur, le manager opérationnel qui optimise, et le pilote du processus : chacun de ces niveaux appelle un certain nombre de bénéfices. Le BPM doit aussi créer de la valeur pour les collaborateurs.
A un niveau plus fin, celui de la gestion opérationnelle des processus, il faut aussi privilégier une approche autour de trois ensembles de compétences. Du côté des compétences, là encore trois piliers sont à considérer.
D’abord, le pilote des processus qui est responsable du bon niveau de fonctionnement et du progrès de la performance des processus, mesurés par des indicateurs spécifiques. Il les garantit pour l’ensemble des processus de son domaine.
Ensuite, le responsable MOA de processus et son équipe : en appui du pilote de processus, il assure la maîtrise d’ouvrage du domaine de processus. Il assure aussi le bon fonctionnement des processus, conduit les projets d’optimisation / reconstruction des processus et maintient le système informatique associé au processus avec la MOE.
Enfin, les correspondants processus, qui sont les acteurs opérationnels et fonctionnels concernés par les processus. L’ensemble de ces acteurs interagissent dans le cadre de revues de processus et d’un comité stratégique de processus.
Ce sont des instances de décision présidées par le pilote de processus auxquelles participent les métiers, les opérationnels, la MOAP, la MOE, ces comités pilotent la performance du processus, décident des évolutions et les suivent.