F-B-C : ces trois lettres figurent en bonne place dans l’agenda de tous les DSI, quels que soient la taille de l’entreprise et le secteur économique. FBC signifie, pour les managers de systèmes d’information, qu’il faut agir plus vite (Faster), mieux (Better) et à des coûts moindres (Cheaper).
Plusieurs voies sont possibles mais il en est une qui est particulièrement pertinente et efficace pour adresser ce challenge, car elle s’attache à transformer en profondeur l’entreprise : le Business Process Management (BPM).
Qu’est-ce que le BPM ? Il en existe plusieurs définitions. Selon IDC, « le BPM est à la fois une discipline et une approche méthodologique, qui transforme la communication entre la fonction IT et l’opérationnel en une démarche itérative, permanente et interactive d’élaboration de solutions.
Le BPM traduit le message IT dans le langage de l’entreprise, et, ce faisant, résout l’un des problèmes les plus anciens de l’informatique : combler le fossé de communication qui la sépare des processus métier. »
Piloter par les processus consiste à « remettre le client au centre des préoccupations en confiant à quelqu’un (le pilote de processus), une responsabilité transversale, en coordonnant tous les contributeurs intéressés par le processus, pour assurer, de manière permanente, la maîtrise de la chaîne des activités (gestion des incidents), améliorer l’ensemble, en coordonnant les différents contributeurs (améliorations, optimisations, reconstructions)… en lien avec la stratégie de l’entreprise. »
Si, dans ces principes, le BPM présente d’indéniables atouts pour améliorer la performance des organisations, les entreprises n’ont pas encore vraiment pris la mesure des atouts du BPM.
D’après une étude de Gartner publiée en septembre 2010 et menée auprès des 2 000 plus grandes entreprises mondiales, 59% n’ont pas modélisé leurs processus, ce qui est pourtant essentiel pour obtenir une réelle visibilité sur les processus ; les deux-tiers n’ont pas de réelle gestion des règles métiers en termes de conformité et de consistance ; 68 % n’ont pas pris en compte l’optimisation et la simulation des processus, par exemple pour dépister les problèmes de performance ou réaliser des analyses de type « what if (que se passe-t-il si…) ? » ; et les trois-quarts n’ont pas de visibilité sur leurs processus ni sur leurs performances, avec, par exemple des outils de BAM (Business Activity Monitoring) et une proactivité face aux incidents. Résultat : les processus métiers inefficaces coûteraient près de 480 millions de dollars chaque année aux sociétés classées dans Fortune 500.
Faire face à la complexité des processus
Les processus sont partout et ils sont par définition complexes, et ils le seront de plus en plus. Pourquoi sont-ils si complexes ? Dans les entreprises, à mesure que les processus se sont « empilés », que les interactions entre eux se sont multipliées, que les acteurs concernés par les processus sont devenus plus nombreux et que l’exigence du changement (le Time to market) impose une réactivité toujours plus grande, un certain nombre d’effets pervers sont en effet apparus :
– les diverses tâches et communications informelles (papier ou email) accentuent les risques d’erreurs (perte, incompréhension, lenteur…),
– les environnements de travail peu intégrés reposent sur plusieurs systèmes verticaux souvent redondants ;
– les données métiers sont incomplètes ou inappropriées entre les différents systèmes accessibles à l’utilisateur,
– les priorités de travail sont mal hiérarchisées et difficulté à réaffecter les tâches en temps réel (SLA),
– la prise en compte des demandes d’évolution est perçue comme « lente » par les métiers,
– il existe un relatif manque de visibilité sur les processus (qui fait quoi ? quand ? et comment ?),
– il subsiste un manque de contrôle de la performance des processus lors de leur exécution (goulets d’étranglements, indicateurs clés de performance…),
– il est quasiment impossible de gérer les priorités et nombreuses exceptions d’un processus, ce qui constitue un risque majeur.
De fait, les entreprises se caractérisent par des niveaux de maturité très différents. A l’image des niveaux de maturité définis par le référentiel CMMi (Capability Maturity Model Integration), on peut en retenir cinq, de « réactif » lorsque les processus sont instables, à « leader », lorsqu’ils sont différenciateurs pour l’entreprise.
On s’en doute, les niveaux 4 et 5 ne concernent que très peu d’organisations (à peine 2,5 % en France, selon l’observatoire publié par le Club des pilotes de processus), même si l’on constate des progrès, notamment pour l’efficience des processus (niveau 3).
De même, le niveau de maturité des processus gagnerait à progresser : par exemple, la maturité en matière d’optimisation, d’innovation, d’alignement des systèmes d’information ou d’implication des directions générales (voir tableau) reste insuffisante, avec un score inférieur à 2,5 sur une échelle de 5.
Quel(s) rôle(s) pour les DSI ?
Dans ce contexte, le rôle de la DSI est fondamental et se situe à au moins trois niveaux. Il s’agit, en premier lieu, et de façon opérationnelle, de piloter les processus SI en adoptant une vision client et en nommant des pilotes, avec, par la même occasion, de raccrocher la démarche BPM à d’autres approches d’optimisation du système d’information, par exemple Cobit, CMMi ou Itil.
Il s’agit, en second lieu, pour la DSI, d’urbaniser les systèmes d’information en s’ancrant sur une vision métier alignée sur la stratégie d’entreprise et en recherchant l’agilité, en adaptant également les méthodologies de conduite de projet.
En troisième lieu, il convient d’outiller l’ensemble du pilotage par les processus au travers de solutions de workflow, Busines Activity Management (BAM), BMPS (Best Management PracticeS), décisionnel (Business Intelligence), gestion de la connaissance…
Le processus s’analyse à plusieurs niveaux : il permet au collaborateur d’expliquer comment il travaille, au manager de suivre le travail de ses équipes, et au décideur de mesurer l’efficacité de son entreprise. Une démarche BPM doit adresser ces trois niveaux, ca dépasse largement le SI.
Piloter des processus ou piloter par les processus ?
| Piloter des processus | Piloter par les processus |
| Identifier certains d’entre eux | Une direction générale engagée |
| Déterminer des indicateurs | Une organisation adaptée |
| Définir les actions à conduire | Une démarche possible et une gouvernance ajustée |
| S’assurer de leurs réalisations | Une conduite du changement adéquate |
| Passer à d’autres processus | Un système de pérennisation pour conforter les acquis et assurer le développement. |
Le BPM s’insère dans l’organisation de la manière suivante. Si l’on conserve le postulat que les processus sont partout dans une entreprise, l’informatisation a introduit une vraie rupture. Si l’on se reporte aux années 1950 ou 1960, un responsable des processus pouvait facilement le faire évoluer, il était relativement autonome et l’impact sur le reste de l’entreprise était assez limité.
Depuis, avec le profond mouvement d’informatisation des entreprises, à chaque fois qu’il est nécessaire d’adapter un processus, cela crée des nouveaux projets informatiques, avec des compétences et de l’intégration. Aujourd’hui, les utilisateurs effectuent leurs tâches avec des progiciels intégrés, des outils de gestion électroniques de documents, des applications de workflow, accèdent à des bases de données gérées par des mainframes…
Dès lors, plusieurs obstacles apparaissent : le processus n’est pas visible, car enfoui dans l’organisation, il faut gérer les priorités et il faut gérer et planifier l’intégration. C’est l’intérêt des outils de BPM : le principe est de relier les besoins de l’informatique et des utilisateurs avec une couche d’orchestration et de pilotage qui va, entre autres, prendre en charge l’organisation du travail des collaborateurs, automatiser les différentes étapes des processus, gérer les exceptions, et contrôler la performance… Autrement dit, on part de la formalisation du processus, il est rendu visible, on le mesure, et on l’optimise.
| Les bénéfices du BPM | Exemples de bénéfices concrets |
| Augmenter la productivité | |
| Eliminer la saisie manuelle des données
|
Réduction du temps de traitement de neuf heures à dix minutes
|
| Réduire le cycle du processus | Traiter un dossier en sept jours au lieu de trente-trois
|
| Réduire le travail manuel
|
Eliminer 80 % du travail de routage des factures en litige
|
| Supporter le surcroit de travail
|
Améliorer de 250 % la productivité avec les mêmes équipes
|
| Améliorer l’efficacité | |
| Mieux gérer les exceptions | Mieux traiter les envois perdus conduit à économiser deux millions de dollars par trimestre
|
| Prendre de meilleures décisions | Un meilleur contrôle des processus permet d’économiser trois millions de dollars liés à des erreurs d’écriture
|
| Consistance de l’exécution | Une communication consistante, proactive augmente la satisfaction client de 92%
|
| Renforcer l’agilité | |
| Conformité assurée plus rapidement
|
Conformité aux nouveaux besoins client en 90 jours |
| Support des nouveaux objectifs métiers
|
La possibilité de changer de partenaire de livraison élimine un goulet d’étranglement |