Alors que les entreprises font face à des pressions budgétaires accrues et à une obligation d’agilité permanente, le pilotage des systèmes d’information demeure le maillon le plus vulnérable de la chaîne de valeur.
Historiquement analysé comme un foyer récurrent de surcoûts, le projet informatique se transforme, en période de crise, en un véritable accélérateur de risque opérationnel et financier lorsqu’il est dépourvu de gouvernance centralisée.
L’illusion du contrôle : des dérapages structurels majeurs
Depuis la parution du rapport fondateur CHAOS Report du Standish Group jusqu’aux grandes enquêtes menées par McKinsey et l’Université d’Oxford, le diagnostic porté sur la performance des projets IT fait état d’un déficit de maîtrise chronique. Contrairement aux investissements d’infrastructures physiques, dont les écarts restent généralement contenus, les transformations logicielles souffrent de dérives systémiques :
- +45 % de dépassement budgétaire moyen constaté sur les grands projets IT.
- -56 % de manque à gagner sur la valeur délivrée par rapport aux engagements du Business Case initial.
- 17 % des projets qui basculent en « Cygnes Noirs », subissant plus de 200 % de surcoût et mettant parfois en péril la pérennité financière de l’entreprise.
Anatomie des échecs : dépasser les préjugés managériaux
Pour expliquer ces revers, les comités de direction cèdent fréquemment à des raccourcis simplistes. Comme l’analyse Kathryn Schulz dans son ouvrage Being Wrong, l’évaluation de l’échec repose généralement sur trois présomptions erronées :
- L’hypothèse de l’ignorance : la croyance que les équipes ignoraient les règles de l’art.
- L’hypothèse de l’incompétence : la conviction que les collaborateurs étaient incapables de les exécuter.
- L’hypothèse du déni : la conviction que la politique interne a occulté les clignotants d’alerte et les signaux faibles.
Selon l’auteur, il faut accepter que des erreurs sont susceptibles de se produire, que la transparence est indispensable pour comprendre les ressorts de l’erreur et se focaliser sur les faits et non sur les opinions ou des suppositions.
Parmi les principaux facteurs d’échec des projets, citons :
– L’absence de politique de partage des connaissances.
– L’absence de processus de capitalisation d’expérience.
– L’absence d’activités de management de la qualité.
– Le rôle du chef de projet est considéré comme temporaire et ne réclamant pas de compétences spécifiques.
– L’absence de pilotage et coordination inter-projets.
– L’absence de structure d’appui aux projets.
– La mauvaise gestion et prévision des coûts.
– La mauvaise gestion des ressources humaines.
– L’absence de Système d’Information Projet.
– L’absence de gestion systématique du risque.
– Une gestion de la qualité menée de façon aléatoire.
Le risque « C.R.I.S.E. » : quand l’absence de PPM paralyse l’organisation
Lorsque survient une détérioration de la conjoncture, l’absence d’une Gestion de Portefeuille de Projets (PPM pour Project Portfolio Management) provoque une dégradation rapide de l’efficacité opérationnelle. On peut modéliser cet engrenage mortel sous la forme de l’acronyme C.R.I.S.E.. Rappelons que la crise se définit comme une rupture d’équilibre, un changement subit, souvent décisif, favorable ou défavorable.
Dans le cas de la gestion de projet, l’acronyme CRISE se décline de la façon suivante :
- C — Capharnaüm (« Lieu qui renferme trop d’objets en désordre. ») : accumulation anarchique de chantiers sans hiérarchie des priorités.
- R — Recomposition permanente (« Changement brusque
- et important. ») : volatilité des décisions métiers au détriment de la stratégie globale (improvisation constante d’un Plan B).
- I — Insurrection des utilisateurs (« Soulèvement qui vise à
- renverser le pouvoir établi. ») : rejet critique des solutions applicatives par les équipes terrain.
- S — Sclérose des applicatifs (« Rigidification anormale,
- localisée ou généralisée ») : accumulation d’une dette technique paralysant le SI.
- E — Éviction (du DSI) : sanction ultime sanctionnant la perte de contrôle financière et opérationnelle de la DSI.
La Gestion de Portefeuille (PPM), le levier de rentabilité le plus rapide
Face aux grands chantiers stratégiques qui saturent les agendas des DSI et des directions financières (sécurité informatique, Big Data, rationalisation des postes de travail, IA…), la mise en place d’une gouvernance de portefeuille d’investissements IT s’avère être la décision la plus rentable à court terme.
- En interne DSI : fin de la gestion permanente des urgences et optimisation des ressources humaines et budgétaires.
- Vis-à-vis des métiers : transparence totale, gouvernance partagée et alignement des dépenses sur la création de valeur.
- Vis-à-vis de l’écosystème : maîtrise des coûts de prestation et réduction des risques juridiques liés aux avenants.
Pour prémunir l’entreprise contre les chocs conjoncturels et optimiser le rendement du capital engagé, les dirigeants doivent imposer quatre règles d’or :
- Intégrer l’aléa dans les équations budgétaires : tout projet d’envergure doit faire l’objet de scénarios de résilience et de crash-tests financiers préalables.
- Exiger la métrique factuelle : bannir les déclarations d’avancement qualitatives et piloter exclusivement par des jalons de valeur objectifs et vérifiables.
- Instaurer un bureau de gestion des arbitrages (PMO) : donner le pouvoir au comité de pilotage de stopper sans délai les projets « zombies » consommateurs de trésorerie.
- Institutionnaliser la transparence : traiter l’erreur comme une donnée d’apprentissage organisationnel pour ajuster en temps réel l’allocation des capitaux.