Agilité pour gérer la demande et la prédictabilité des processus : tels sont les deux principaux atouts de la méthode Kanban, mise en exergue par l’auteur, Laurent Morisseau, pour les développements.
« Elle peut être utilisée avec tous les cycles de développement logiciel, du cycle en V à Scrum. Elle complète ces approches plutôt qu’elle ne les remplace », précise l’auteur. La plupart des DSI connaissent cette situation : « Rencontrez-vous aussi bien des demandes d’évolutions, des corrections d’anomalies, des tâches techniques, des incidents de production, avec des criticités très fluctuantes de l’une à l’autre pour lesquelles il faut réagir dans la journée pour certaines, dans la semaine pour d’autres ? »
Il en résulte souvent des problèmes de dimensionnement des équipes pour répondre à ces différentes demandes. Gérer ces fluctuations est au cœur de l’approche Kanban. Issue du monde industriel, en particulier automobile, elle s’applique à un processus existant, en respectant la définition des rôles et des responsabilités, mais avec un engagement à changer les choses de manière incrémentale et évolutive, selon un rythme soutenable.
Au-delà de ces principes fondateurs, la méthode Kanban repose sur six principes :
• Visualiser les flux de travail et le processus. « Elle fait prendre conscience à l’équipe du travail qu’elle a à réaliser et de la manière dont elle le réalise », précise l’auteur.
• Limiter le travail en cours à la capacité des équipes. « Ces limites doivent être équilibrées le long du processus de réalisation afin de lisser le flux de travail. »
• Gérer et mesurer le flux de travail, malgré leurs différences de nature, de priorités et les contraintes de dates. « Le pilotage ne se fait ni par le périmètre ni par le temps, mais avec les indicateurs de capacité du système. »
• Rendre explicite les règles de gestion du processus : « Cela contribue à avoir une compréhension partagée du travail, des problèmes à résoudre et des points à améliorer par l’équipe. »
• Implémenter des boucles de feedback : revues opérationnelles, de capacité, réunions quotidiennes.
• S’améliorer de manière collaborative : « Les blocages du système apportés par les limites stimulent les discussions entre les membres de l’équipe. »
La démarche se décompose en quatre phases, classiques de toute approche méthodologique : concevoir, mettre en œuvre, étudier et améliorer. La phase de conception, exercice collaboratif entre le concepteur, l’équipe et les différentes parties prenantes, consiste à définir le cadre du système, les éléments de travail, les flux, les règles, les cadences, le tout, si possible, sous forme visuelle.
La seconde phase, celle de la mise en œuvre, va consister à gérer quatre tâches : le mouvement des éléments de travail (selon leur priorité, leur délai de réalisation), leur affectation aux membres de l’équipe, les éléments de blocage (débloqués, par exemple par l’augmentation des capacités ou l’ajustement des règles) et la gestion des anomalies internes au système susceptibles de générer des blocages.
Pour l’auteur, « on peut avoir un a priori sur la méthode Kanban pour son approche par les processus. Au contraire, cette mécanique met l’humain au cœur du dispositif car elle stimule la collaboration au quotidien, le consensus, la résolution de problèmes, la discipline et la performance. Le Kanban permet à l’équipe d’avoir des opportunités fréquentes de maximiser le résultat de son travail. L’environnement mis en place l’aide à prendre de meilleures décisions décentralisées. La visibilité apportée par le management visuel réduit les risques liés à cette décentralisation. »
La troisième phase, étudier, consiste à analyser les dysfonc-tionnements, soit de manière globale, soit de manière locale, par exemple lorsque les systèmes sont saturés ou lorsque la charge de travail augmente trop rapidement. « Il faut veiller à ne pas sur-réagir à la variabilité en se fixant des seuils raisonnables », conseille l’auteur.
Enfin, la phase d’amélioration va consister, notamment, à ajuster les règles, identifier les comportements émergents, diminuer les délais par la résolution des points de blocage, modifier les limites des capacités… Pour l’auteur, la démarche Kanban « est une excellente façon de se lancer dans l’évolution du management du XXIème siècle et le développement du leadership. » Pas moins…
Les sept gaspillages les plus courants
- La surproduction de fonctionnalités.
- L’attente (d’une personne pour avancer sur sa tâche).
- Le stock (élément qui attend une nouvelle information pour avancer).
- Les corrections/retouches (temps pour identifier un problème).
- Le traitement excessif (trop d’actions ou trop de validations pour une tâche).
- Le transport excessif d’informations (documents, e-mails, compte rendus…)
- Les gestes inutiles, par exemple pour réinventer des solutions existantes
Kanban pour l’IT, une nouvelle méthode pour améliorer les processus de développement, par Laurent Morisseau, Dunod, 2014, 277 pages.