Business Process Management : une question de compétences

La pénurie ou l’inadéquation des compétences constituent le talon d’Achille des démarches de BPM. Une bonne définition des responsabilités et un centre de compétences dédié au BPM atténuent ces limites.

Sur une échelle de 1 à 5, le niveau moyen de maturité des entreprises s’établit à 2,6, selon les estimations du cabinet d’études Gartner. « Cela cache, en réalité, de profondes disparités : 79 % des entreprises se situent au-dessous du niveau 3 de maturité », a rappelé Samantha Searle, analyste chez Gartner, lors du Gartner Symposium 2013. Et pour la plupart de ceux qui ont la responsabilité du management des processus, les trois-quarts y consacrent moins de la moitié de leur temps, ajoute Gartner.

Il faut dire que les compétences nécessaires sont diversifiées. Globalement, trois types de compétences doivent être mobilisées pour gérer les processus. D’abord, des compétences techniques, par exemple pour maîtriser les solutions sur les plans technologique et fonctionnel, les approches de développement et de modélisation, les démarches d’optimisation et des capacités à comprendre les mécanismes de l’expérience utilisateur.

Ensuite, il faut des compétences opérationnelles. Celles-ci recouvrent l’analyse et le design des processus, la gouvernance, le pilotage de la perfor­mance et la maîtrise des différentes méthodologies applicables au management des processus, par exemple Lean ou Six Sigma. Enfin, le BPM exige des compétences en matière de transformation : dans ce domaine, il importe d’avoir une vision globale de l’alignement avec les besoins métiers, de la complexité du fonctionnement des organisations, de connaître les techniques de management de projet, de communication et d’accompagnement du changement.

La mise en place d’un centre de compétences BPM est une piste à explorer. Ce type d’approche présente en effet plusieurs avantages : une capitalisation sur les expertises et compétences internes, un meilleur alignement business, une diminution des redondances dans la gestion de projet, la valorisation de compétences réutilisables, une meilleure synergie entre les différentes entités de l’organisation et des économies d’échelle sur les investissements en outils et plateformes.

BPM : qui fait quoi ?
Fonctions	Principales responsabilités
Directeur BPM	Met en place un centre de compétences BPM Sensibilise aux enjeux Élabore les bons mécanismes de gouvernance Pilote la gouvernance Encourage l’amélioration continue
Architecte BPM	Relie BPM et architecture d’entreprise Établit les standards et les procédures Identifie les risques et les opportunités dans le changement des processus
Analyste BPM	Pilote le design, la modélisation et la documentation des processus Accompagne les pilotes de processus Joue un rôle d’intermédiaire entre la DSI et les métiers pour aligner les besoins et les ressources Identifie les indicateurs clés de performance
Responsable de processus	Gère la gouvernance Est responsable de la performance du processus Définit les meilleurs indicateurs de performance
Consultants	Accompagne l’organisation en cas de déficits de compétences techniques, organisationnelles ou de transformation
Source : Gartner