La réussite des projets IT et la création de valeur associée est étroitement liée à la qualité des relations entre les équipes de la DSI et les métiers. De nombreuses études récentes montrent que la valeur créée à partir des investissements informatiques tient moins des solutions choisies que de l’implication des métiers.
dans les projets et dans la gouvernance du système d’information. La mise en place d’une relation partenariale entre la DSI et les métiers, basée sur la confiance et le respect mutuel, est indispensable pour véritablement capitaliser sur les investissements informatiques et mettre en œuvre les orientations stratégiques choisies par l’entreprise.
Le Business relationship management (BRM) est une nouvelle pratique managériale visant à favoriser l’émergence de cette relation créatrice de valeur entre la DSI et ses partenaires métiers. Cette pratique est basée sur un ensemble de savoirs, de compétences et de comportements spécifiques, formalisés et popularisés par Business relationship management institute, organisation à but non lucratif créée en 2013 pour développer et promouvoir les pratiques de Business relationship management dans les organisations. Il s’appuie pour cela sur un réseau d’organismes de formation accrédités (Associate Training Organization). Les programmes de formation et de certification reposent sur un corpus de connaissances (The BRMP Guide to the BRM Body of Knowledge ou BRMBoK), qui recense l’ensemble des pratiques et outils qu’il faut maîtriser pour pratiquer le BRM au sein des organisations. Début 2016, la communauté BRMI comptait déjà plus de 15 000 membres.
Le Business relationship management est défini de la façon suivante : il stimule, fait émerger et traduit la demande des métiers en produits et services et s’assure que la valeur potentielle dérivant de ces produits et services est réalisée, optimisée et reconnue. Le BRM ne se limite pas aux relations DSI-métiers, mais s’étend à tout autre type de relations entre un fournisseur (interne ou externe) et ses partenaires d’affaires. Il peut ainsi s’appliquer aux relations internes DRH-métiers, finance-métiers ou encore aux relations avec les fournisseurs de services externes.
Les trois concepts clés du BRM
Les pratiques exposées par le BRM Institute dans le BRMBoK sont issues de nombreux travaux d’une recherche et une mise en œuvre concrète sur le terrain au sein des plus grandes organisations. Le BRM se positionne à la fois comme un rôle et une discipline. Il peut être incarné par une personne physique ou par une entité organisationnelle. La « maison BRM » (voir schéma) illustre les trois concepts clés du Business relationship management :
- Les « fondations » soutiennent le BRM et s’assurent qu’il présente les six compétences nécessaires pour être efficace et apporter de la valeur à l’organisation.
- Les « piliers » représentent le périmètre d’intervention du BRM à travers quatre disciplines fondamentales.
- Le « toit » protège le BRM en tant qu’élément clé de l’entité fournisseur. Pour cela, le rôle du BRM est clair dans le contexte stratégique du fournisseur et de son modèle opérationnel.
Les quatre disciplines fondamentales du BRM
1. Traduire la demande des métiers
La discipline demand shaping ou « traduction de la demande » a pour objet de formaliser la demande des métiers, qu’il s’agisse de produits ou de services. Il s’agit de s’assurer que l’organisation génère le plus de valeur possible à partir des moyens mis à sa disposition par le fournisseur, et que ces moyens répondent aux besoins stratégiques des métiers. L’enjeu est donc d’optimiser la valeur métier ainsi générée, en supprimant les demandes à faible valeur et en stimulant celles à forte valeur.
2. Susciter de nouveaux besoins
La discipline exploring ou « prospection » entend identifier et rationaliser la demande. Le BRM doit sentir les tendances métiers et technologiques pour aider les métiers à découvrir et à identifier de nouveaux besoins. Il s’agit d’un processus continu et itératif qui consiste à passer en revue les dernières informations sur le métier, le secteur d’activité et la technologie, dans l’objectif de créer de la valeur pour l’organisation. Cette discipline permet d’identifier les opportunités de création de valeur pour le métier, qui feront par la suite partie des services, des moyens ou des produits mis à disposition par le fournisseur.
3. Coordonner les ressources
La discipline servicing ou « fourniture du service » a pour objet de coordonner les ressources, de gérer les attentes et de mettre en œuvre les activités, conformément à l’accord de partenariat établi entre les métiers et le fournisseur. Il s’agit de vérifier que la demande des métiers se traduit par un véritable cahier des charges à destination du fournisseur, que la stratégie métier est formalisée et déclinée en feuilles de route et que la gestion du portefeuille et des programmes est en place.
4. Créer les conditions de la réussite
La discipline value harvesting ou « récolte de la valeur » permet de valider le fait que les opportunités métiers mises en œuvre réussissent et apportent concrètement de la valeur. Il s’agit de suivre et de mesurer la performance, puis d’identifier les axes de développement dans une logique d’amélioration continue.
Ce processus permet d’apporter aux parties prenantes de la visibilité sur les résultats atteints.
Cet article a été rédigé pour Best Practices par Catherine Gapaillard.